Océanos azul pálido

El libro <i>Blue Ocean Strategy</i> fue uno de los <i>best sellers</i> de 2005. Un profesor del IPAD
Heriberto Ramos

Leí con sumo interés la entrevista a los autores del libro Blue Ocean Strategy, W. Chan Kim y Renée Mauborgne de la Escuela de Negocios INSEAD, que se publicó en la edición 924 de Expansión (véase recuadro).

- En mi carrera, como académico especializado en innovación y estrategia de negocios, he seguido de cerca las propuestas de ambos doctores y respeto las contribuciones que han hecho en temas como el manejo de la economía del conocimiento cuando publicaron Fair Process: Managing in the Knowledge Economy, (1997); el segundo título sobre la creación de nuevos mercados, Creating New Market Space (1999), y otro relacionado con las compañías del futuro: Charting your Company’s Future (2002).

- Sin embargo, desde que profundicé en su más reciente trabajo, Blue Ocean Strategy, observo que el título presenta dos flancos metodológicos:
1. Es un modelo todavía basado en atributos, no en relaciones causales. Esto no es una precisión menor, porque tiene que ver con cómo y cuándo sí funcionan las herramientas de gestión y por qué fracasan. Por ejemplo, en los primeros esfuerzos por volar, las personas usaron modelos basados en los atributos de los pájaros y diseñaron vehículos que copiaban las alas y las plumas. La estrategia parecía lógica y, no obstante, el volador se aventó al vacío y se estrelló.

- Hasta que el modelo para volar fue construido a partir de las relaciones causales que hacen posible el vuelo: la mecánica de fluidos y las fuerzas de ascenso y descenso del aire sobre los cuerpos, permiten que los aviones tomen altura.

- Un modelo completo para la estrategia de ‘océanos azules’ debiera profundizar en el análisis de las empresas que no tuvieron éxito en implementarlo, así como en las causas y externalidades no contempladas que provocaron la falla.

- 2. Es muy frecuente que los nuevos conceptos se introduzcan utilizando metáforas, pues resultan útiles para estructurar los compartimentos cognitivos que hacen posible ligarlos con paradigmas previos, y así facilitar su adopción en las empresas.

- Hay metáforas como la de selección natural de Darwin, que indiscriminadamente es utilizada para sugerir erróneamente un esquema competitivo. Aunque a veces, lo mejor para los jugadores es un esquema cooperativo,  por ejemplo, en el ‘dilema del prisionero’, una estrategia donde los ‘océanos azules y rojos’ no son aplicables, porque es preferible la cooperación a la competencia.

- Lo cierto es que la metáfora es retórica, porque se limita (en este caso: los océanos) a categorizaciones estrechas. Los océanos pueden ser rojos o azules, pero también tranquilos o peligrosos de un momento a otro, soslayar que los espacios libres de competencia pueden ‘infestarse’ rápidamente con otros navegantes, o que nuestro barco (empresa) requiere serias adecuaciones previas para navegar en un océano azul que pudiera provocar el fracaso.

- Las metáforas retóricas son deliciosas en literatura, pero en gestión son relativas. No se trata de una herramienta inútil, ya que los casos de éxito que mencionan los doctores Chan y Mauborgne comprueban su eficacia. Sin embargo, el estado actual de esta herramienta en particular no la hace infalible o de uso indiscriminado. Cada director general debe hacer un análisis previo antes de adoptar la utilización de una estrategia como la proponen en la teoría de los ‘océanos azules’.

- Ahora, el campo de la estrategia de negocios siempre ha sido muy controvertido (éste es el océano académico más rojo para una nueva propuesta de gestión), pues la estrategia es el nexo entre las capacidades de la empresa y el espacio económico de negocios, donde puede sobrevivir y prosperar. Evidentemente habrá tantos espacios, nexos y formas organizacionales como empresas.

- Porter, Drucker, Llano Cifuentes, Chandler, Ansoff, Steiner, Mintzberg, Hamel, Prahalad, Peters, Schein, Collins, Ruelas-Gossi, Omahe, Christensen han hecho importantes aportes sobre estrategia, innovación y negocios.

- No obstante, todos ellos han coincidido en la necesidad de una especie de caveat emptor o a riesgo del cliente, donde reconocen que es inadecuado prescribir genéricamente medicinas corporativas, sin un diagnóstico previo. (Por cierto, también se trata de una metáfora cognitiva).

- Las propuestas con mayor rigor metodológico y aplicación práctica y que tienen casos documentados sobre los temas de innovación, estrategia y gestión del crecimiento rentable son:

- * El dilema del innovador (The Innovator’s Solution. Creating and Sustaining Sucessful Growth), de Clayton M. Christensen. Este profesor de la Escuela de Negocios de Harvard demuestra aquí cómo las empresas triunfan o fallan al lanzar innovaciones al mercado, haciendo una distinción muy clara entre estrategias sostenibles, estrategias desplazantes y estrategias para incorporar el mercado de los no consumidores.

- * La oportunidad de negocios en la base de la pirámide, de C.K. Prahalad. Esta obra llama la atención sobre un nuevo espacio de crecimiento para las empresas: el sector de menores ingresos, sirve como guía para rentabilizar esta oportunidad mediante una jerarquía de causas.

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- * Innovar en los mercados emergentes. Innovación con la “T” grande, de Alejandro Ruelas-Gossi, académico mexicano radicado en Miami, distingue y propone dos tipos de estrategias para la innovación. La primera basada en nuevas tecnologías y patentes, y la segunda fundamentada en el rediseño de procesos y la reconfiguración de estructuras organizacionales que impulsan el talento humano. En su trabajo demuestra que esta segunda faceta de la innovación es más accesible y rentable para las empresas que operan en los mercados emergentes.

- Otro enfoque que me parece conveniente explorar, y en el cual he estado trabajando los últimos dos años, es la interacción que existe entre la estrategia, la estructura organizacional, la ejecución operativa y las discontinuidades en el entorno de negocios, como herramienta para la eficacia empresarial. Si desde las escuelas de negocios lográramos armar este difícil rompecabezas, estaríamos más cerca de resolver la complejidad que presenta la gestión en la práctica.

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