Pequeños cambios de opinión

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Javier Martínez Staines

Un amigo mío compró hace poco un departamento. Primero que nada, consultó con media humanidad sobre el mejor rumbo de la ciudad y si convenía más uno vertical u horizontal. Decidido, se encontró con que el vendedor era cliente del producto que él maneja de la compañía en la que colabora. El vendedor fue muy crítico con él, al grado de que mi amigo ya quiere modificar personas y procesos de su área... otra vez.

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Hasta ahí, todo va muy bien (incluso, el amigo en cuestión compró su departamento horizontal aunque tengo entendido que, tras otras consultas, optó por cambiarlo a vertical). El problema de este amigo es que, cada vez que se encuentra con alguien que consume su producto y tiene opiniones acerca de éste, él cambia su propia percepción. Como pueden imaginarse, los cambios constantes de decisión de este personaje han provocado una rebelión en su equipo de trabajo: todos se preguntan cómo puede haber tantas ópticas distintas acerca de su desempeño. Exigen un rayito de claridad en el mar de confusión que su jefe ha creado en el departamento. Se cuestionan: “Por fin, ¿el producto es de buena o de mala calidad?” Y pareciera que la respuesta depende de con quiénes haya hablado su gerente (mi amigo) en la semana.

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Es de sabios, dicen, cambiar de opinión. Pero quienes construyeron esa frase debieron haber profundizado en la frecuencia de los cambios. El arte de tomar decisiones (mucho más complejo de lo que todos suponemos) implica conectar el cerebro, el corazón y el estómago, involucra hacer las preguntas adecuadas a las personas adecuadas (no a todas) y, al final, lanzarse al escenario sin mirar hacia atrás. Lo que no puede ocurrir es desatar constantemente batallas campales entre los órganos mencionados, de manera que permitamos que sean otros quienes siempre tomen las decisiones por nosotros. Basta con darse una vuelta por Los Pinos...

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El síndrome del asambleísmo es más común de lo que solemos admitir. Lo sufren esas personas que, como mi amigo, consultan absolutamente todo con todos para, de entrada, forjarse una opinión de lo que piensan. Lo hacen a tal grado que su cabeza queda cuadriculada de ideas que combaten unas con otras. Al final, no saben qué y cómo decidir porque están hechos nudo. Lo peor de todo es que creen que toman en cuenta a los demás para crear consensos, cuando en realidad sólo están fabricando caos. Y a río revuelto, ganancia de pescadores. Es decir, hay quienes observan este fenómeno y aprovechan su liderazgo informal para imponer sus decisiones, desde abajo, desde arriba o desde un lado.

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La regla, de cualquier modo, es que quienes debían decidir, desaparecen del mapa, al grado de que muchas veces ya ni saben de dónde viene la decisión sobre los procesos que operan. A veces, caen más bien en la operación “fuga”: largos periodos de análisis de lo que acontece para tratar de formarse una opinión. A consultar fuentes se ha dicho, y vuelven a repetir el círculo vicioso. Conozco otro ejecutivo que, cada vez que era consultado por su jefe sobre asuntos que atañían a su área de responsabilidad, respondía: “No lo sé, lo estoy analizando”. Perdió su empleo. Al menos, él no cambiaba todo el tiempo de opinión. Simplemente, no la tenía.

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El autor es periodista de negocios y tuvo muchísimos cambios de opinión a la hora de escribir estas líneas.
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jstaines@expansion.com.mx

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