Periodo de entrenamiento

Avanza en la integración vertical de negocios deportivos y abre nueve centros. ¿Cuándo será una
Gabriela Ruiz

Martí Posición en las 500 1297

- Desde las ocho, cada mañana, al ritmo de una canción de moda, 1,500 -fanáticos de la salud le pegan al pedal de la bicicleta bajo el techo de algún -gimnasio o centro deportivo Sport City. Probablemente visten sudaderas y -tenis que compraron en alguna tienda del Grupo Martí y tal vez les entrena un -egresado de la universidad del mismo nombre.

- ¿Funciona? A 450 calorías quemadas por persona y hora, Grupo Martí se ha -propuesto demostrar que el deporte es tan sinérgico como la más avanzada -empresa de tecnología. Y eso que hoy sólo uno de cada 100 mexicanos practica -ejercicio de manera frecuente, frente a los 10 estadounidenses que lo hacen. “Mi -ilusión es que sean 3,000 personas por hora las que se ejerciten en todos los -establecimientos”, dice Alejandro Martí, en su despacho.

- En 1994 a Martí se le ocurrió expandir el negocio familiar de compraventa -de artículos deportivos. Su plan, “una locura”, según todo el mundo, -comenzó cuando plantó 6,000 metros cuadrados a un lado del periférico del -Distrito Federal dedicados al ejercicio.

- A la vista de los resultados, no fue tan descabellado. El año pasado los 14 -Sport City contribuyeron con 17% de la facturación del grupo, $1,663 millones -de pesos. El resto procede de las 74 tiendas que tiene en todo el país, en sus -distintas especialidades.

- Los planes de crecimiento no son sólo palabrería. El grupo destinará $100 -millones de dólares para la construcción de nueve centros Sport City -que se inaugurarán este año y el próximo. Su prioridad es la consolidación -del área metropolitana del DF, donde se construyen seis de estos centros, -llegará a Puebla y León y abrirá los segundos Sport City en Guadalajara y -Monterrey.

- El grupo, que gracias a su diversificación logró superar la crisis de 1995, -no lo va a tener tan fácil, porque cada día estará menos solo. En abril -desembarcó Bally Total Fitness, una de las mayores cadenas estadounidenses de -gimnasios, con una inversión de $20 millones de dólares en Monterrey y la -franquicia de la también enorme Gold´s Gym –más de 650 centros en Estados -Unidos– mantiene su crecimiento. ¿Se repetirá la historia de que la -competencia extranjera se come a los locales?

- Sonriente y con mirada entretenida, Martí responde en su despacho del Sport -City Eureka, inaugurado hace 10 años en un DF que era mucho más hostil al -concepto de salud, “¿Cuál competencia? No tenemos tecnología americana, no -somos franquicia. Somos un concepto único y es 100% mexicano”.

- El grupo lleva cinco años consecutivos de aumento en las ventas, un -crecimiento acumulado desde 1998 de 178%. Hoy, el que aún es su negocio -principal, la oferta de artículos deportivos especializados en 88 tiendas, ya -representa 30% de las ventas del mercado formal mexicano.

- Quizá donde aún se ven rezagos es en la evolución de la rentabilidad del -negocio, que se encuentra en fase de expansión. Las utilidades antes de -ingresos extraordinarios fueron 4.6% de las ventas, $75 millones de pesos, por -debajo de 5.1% de 2002.

- Un nuevo mercado
-¿Cómo se le ocurrió apostarle al segmento deportivo en un país donde la -cultura física es baja? “Este nicho es el futuro del mundo, dice Martí. El -hecho de que la gente tenga mejor alimentación o mayor longevidad no garantiza -que viva mejor”. Martí, que arrancó su trabajo diseñando prendas para la -tienda familiar en el centro de la ciudad de México, pensó que las grandes -metrópolis requerían ínsulas de salud.

- La obsesión dietética y del bienestar, para fortuna de la compañía, es -una tendencia que llega a los sectores de mayor poder adquisitivo de la -población. Cada cliente de Sport City paga una cuota de $1,400 pesos -mensuales. “Toda la nueva ola de gente que quiere verse y sentirse bien va muy -amarrada con el poder adquisitivo”, dice Gaspar Quijano, analista de Vector. Los -Sport City han tenido un papel clave en la llamada “californización” -del estilo de vida. “Si [Grupo Martí] se quedara en las tiendas, estaría -muerto”, dice Quijano.

- El corporativo registró un incremento de 2% en sus ventas durante el primer -trimestre de 2004 contra el mismo periodo de 2003, superando así el crecimiento -del 8.8% en los establecimientos de la Asociación Nacional de Tiendas -Departamentales y de Autoservicio. Para finales de este año, Alejandro Martí -espera un crecimiento superior a 20% tras la apertura de nuevos centros de -acondicionamiento físico.

- “En 1995 teníamos 700 empleados, hoy tenemos 3,600 directos. Éramos 22% -de lo que somos ahora. Hoy somos 22% de lo que vamos a ser en cuatro años”, -pronostica el directivo. Por ahora, planea la apertura de cuatro o cinco nuevas -tiendas Martí para 2005.

- Ha recibido solicitudes para exportar su modelo a América Latina y a Estados -Unidos. “No hay nada en concreto, apenas se está estudiando y la prioridad es -consolidarse en México”, dice. De lo que tiene certeza es de que no va a -recurrir a las franquicias. Tiene claro que su mayor competencia sería la -incompetencia al servir a sus clientes.

- La compañía tenía un valor en bolsa de $1,350 millones de pesos a finales -de mayo, 0.77 veces sus ventas, 1.12 veces su valor en libros. Aunque su -cotización aumentó 37% en el último año, el problema que el analista de -Vector detecta es la baja bursatilidad para una empresa que lanzó su oferta -pública inicial hace más de 10 años, en 1992. De hecho, de diez analistas -consultados, sólo él aceptó dar comentarios. El resto no cubre al grupo por -sus bajos niveles de flotación.

- Aun con baja bursatilidad, Martí anticipa que no va a deslistarse de la -bolsa porque el hecho de cotizar los obliga a tener la pulcritud y metodologías -a las que se acostumbró. Actualmente se financia con flujos propios, ante una -deuda que apenas suma $19 millones de dólares. Espera crecer más para darle -mayor grado de dispersión a sus acciones. “Hemos aprendido que necesitamos -dimensiones mucho más grandes para participar en el mercado”, dice el -empresario, “estamos en el proceso de hacer tamaño de empresa”.

- El modelo de crecimiento aspira a una empresa que participe plenamente en el -mercado bursátil. El flujo que generan las ventas de las tiendas permite -financiar la construcción de nuevos centros deportivos a través de deuda de -largo plazo. Una vez que estos captan socios suficientes, la compañía puede -seguir con su crecimiento. “La empresa tendrá la plataforma para lanzar una -segunda gran época en la que busquemos fórmulas de pulverización de nuestro -capital”, dice Martí.

- La segmentación y sus problemas
-Ante la creciente competencia, se ha enfocado a ofrecer sus productos y -servicios a segmentos del mercado cada vez más específicos. “Hay una gran -diferencia entre la ropa deportiva para vestir casual y la ropa técnica”, -dice Martí. En futbol, a través de las tiendas Martí Soccer Soccer, -venden entre 25 y 30% de las playeras de los equipos que se venden en el mercado -formal –esto no incluye las tiendas del Sport City–. Son el principal -cliente de Nike en México a través de tiendas especializadas.

- La estrategia sigue el enfoque de buscar mercados no explorados. El grupo ya -cuenta con oferta para mujeres (women´s workout) y niños por separado. -“El enfoque en nichos de mercados es una buena idea”, opina Eduardo Caccia, -socio de la consultora Branding Group en San Diego, California. “Vivimos en un -mundo donde el traje a la medida es la diferencia competitiva”.

- El único común denominador del mercado de Martí es el del deportista -serio, que dedica tiempo a alguna actividad física de manera constante. Esto ha -generado, según Caccia, cierta pérdida de identidad en algunas marcas. “Deberían -ser más claros en ordenar sus submarcas, pues incluso Martí Soccer Soccer -y Bodega Martí no parecen miembros de la misma familia”, dice. En su -opinión, la mejor marca del grupo es por mucho Sport City, que dicta -tendencias y ha revolucionado el concepto de gimnasio que teníamos en México.

- Calculando futuras demandas, la empresa anticipa un incremento en la -exigencia por profesionales del deporte. Consecuentemente decidió extender la -línea de negocio al abrir la primera universidad del deporte en México: Sports -City University. “Estamos instruyendo gente que mantenga nuestra -filosofía técnica. En el corto plazo estamos preparando 1,500 personas”, se -jacta Martí. El empresario se refiere a una filosofía que echa mano de la -tecnología para maximizar los resultados del deporte, demandando el mínimo de -esfuerzo físico sin peligro de lesiones.

- Sobreviviente de la crisis
-Todo suena a cuento de hadas, pero el presente le costó más que sudor. Cuando -inauguró el primer Sports City Eureka, sucedería algo que pudo haber -roto los sueños y planes del empresario. En una economía aparentemente -boyante, Martí contrajo deuda denominada en dólares y pesos para financiar -este proyecto.

- Para enero de 1995, tras la devaluación del peso, Martí fue testigo de la -brutal alza de intereses de su deuda. En mayo de ese año sus obligaciones con -bancos locales y extranjeros sumaron $130,000 millones de pesos. Ese mismo año -sus ventas cayeron 11.7%. Adicionalmente los bancos locales lo urgían a cubrir -sus pagos a corto plazo, sin importar que la inversión haya sido a largo plazo. -Todo apuntaba que la empresa estaba al borde de la quiebra.

- El directivo solicitó una reestructura de deuda en tiempo y plazos pero no -se la concedieron. En marzo de 1996 el Grupo se acogió a la ley de suspensión -de pagos y capitalizó 40% de su adeudo a través de la venta de acciones a los -acreedores. En cuestión de un mes, esta acción le metió la espuela a los -bancos para ponerse de acuerdo.

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- En 1999 Martí compró a los bancos $12.5 millones de dólares para recuperar -100% de las acciones que tenían en sus manos. La empresa cumplió con el pago -hasta el último centavo.

- Otra de las razones por las que permanecerá en la bolsa es tener acceso a -capital barato cuando decida recurrir a éste. Martí no pide tregua. -Actualmente se encuentra en negociaciones con un productor de comida sana. El -objetivo de este proyecto es vender bebidas energéticas con el sello Martí. -Sin ninguna duda, el grupo se sigue entrenando rigurosamente.

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