Phoenix International <br>Escenas de un

Dedicada al ensamble de cables, arneses y mecanismos electromecánicos esta firma planea incrementar

Haber figurado en 1996 en el ranking de “Las 500” de EXPANSIÓN es un orgullo que en Phoenix International no ocultan. Al contrario, lo presumen y, como si se tratará de la -pertenencia a un cuadro de honor, en la sala de recepción de esta firma exhiben las páginas que dan cuenta de su “buen” desempeño.

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A sólo tres años de haber sido fundada por un trío de ex empleados de la planta de manufactura de Wang en Guadalajara, esta firma dedicada tanto a la inyección y moldeo de partes plásticas, como al ensamble de electromecánicos, cables y arneses, obtuvo en el reporte de 1996 el primer sitio en rentabilidad (893.4%) y el cuarto lugar entre las de mayor margen neto (80%). ¿El secreto? “Sustituir importaciones, que nos ha permitido comprar en pesos y vender en dólares”, revela Omar Osorio, director general de la firma tapatía.

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Gracias a un programa de desarrollo de proveedores, esta compañía logra exportar, directa o indirectamente, 98% de su producción y ha alcanzado una integración nacional promedio de 52%. Aunque sus proveedores locales no son numerosos (20% entre un grupo conformado por 90), son piezas clave en este desempeño pues, como aclara David Nigenda, su director de Calidad, “la estrategia no ha sido ir tras todos, sino por los de más alto precio y los que tengan más sentido.”

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En todo caso, es de esperarse que para el ranking de este año Phoenix ya no vuelva a repetir la hazaña. La razón se debe a que -durante 1996 realizó inversiones por $3.9 millones de dólares cuando sus ventas sumaron $8.2 millones, por lo que las utilidades disminuyeron.

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Sin embargo, sus fundadores no parecen inquietarse mucho por este hecho. “Lo importante –justifica Osorio– es que estamos creciendo, generando empleos y nuestro mercado se está expandiendo y diversificando.”

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Osorio previene también que no se trata de un fenómeno pasajero y la rentabilidad de la empresa “no va a ser tan significativa para los próximos años”, pues han acordado compartir con sus clientes la mitad de las utilidades generadas. ¿Por qué tanta generosidad? “Lo que nos interesa son las relaciones a largo plazo. Si en lugar de quedarnos con todo el beneficio, le ofrecemos al cliente ese diferencial como un ahorro o un crédito, obviamente estará más contento y permanecerá con nosotros”, argumenta.

- -CRECIMIENTO DIVERSO
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Los números pueden ilustrar mejor que nada la trayectoria ascendente de Phoenix. De 1993 a 1996 las ventas de esta compañía se incrementaron en 778%, las inversiones 414% y su plantilla laboral 309%. El crecimiento se refleja en otros aspectos. Tras de abrir en octubre pasado una segunda planta de manufactura, a mediados de este año arrancarán las operaciones de una tercera planta, la cual representa una desembolso de $30 millones de dólares y la contratación de 350 empleados adicionales.
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Dedicada exclusivamente al moldeo e inyección de partes plásticas, la apertura de la nueva planta está muy ligada al crecimiento que vive Lucent Technologies Productos de Consumo de México. Aun cuando la fábrica de aparatos telefónicos cuenta con la capacidad de inyección más grande de México, la expansión de su producción demanda material de otros proveedores.

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Al ser la única industria establecida en Guadalajara que maneja ingeniería de resinas, cuenta Osorio, la empresa quedó apuntada en la lista de proveedores de Lucent. Y si bien la multinacional no será el único cliente (también se han echado a la bolsa a Texas Instruments y CP Claire), el directivo estima que el intercambio con la ex AT&T significará 50% de la producción del área de moldeo de Phoenix.

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Con la consolidación del área de plásticos, las tareas de ensamble de cables y arneses así como de electromecánicos (mecanismos de moneda y validadores de billetes) no pesará tanto dentro de la facturación de la firma, la cual alcanzaría los $14 millones de dólares para 1997. “Si por ahora los ensambles representan 90% de las ventas y el área de moldeo 10%, la mezcla va a cambiar a 50 y 50% en los próximos dos años”, explica Angel Font, director de Adquisición de Materiales.

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Al equilibrar las áreas de producción, Osorio espera una mayor diversificación de clientes, sobre todo en ensambles. En esta división, el comprador más fuerte sigue siendo Marx Electronics, que representa 80% de las operaciones del negocio.

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De igual forma, se está buscando no concentrar todas las exportaciones en el mercado estadounidense. Los primeros pasos en ese sentido se dieron en agosto pasado, cuando comenzaron a exportar a Inglaterra. “Para este año, la intención será penetrar más en el mercado europeo”, confía Font.

- -SOCIOS NUEVOS
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En alguna etapa de su historia, Phoenix estuvo asociada con Component Technology, fabricante estadounidense de partes plásticas. Fue una relación corta, que se rompió en octubre de 1994, cuando la empresa establecida en Pennsylvania no pudo cumplir con un crédito que había contraído con GE Capital. Aunque la financiera tomó las acciones que la quebrantada firma tenía en la compañía tapatía, “nunca se interesó por nosotros. Su negocio no es la manufactura”, se lamenta Osorio.
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Con el descobijo, los fundadores de Phoenix se dedicaron a buscar a un socio que verdaderamente les diera apoyo, sobre todo en la parte tecnológica. Por fin, luego de más de un año de pesquisas, en julio de 1996 se aliaron con Amtech, compañía canadiense dedicada al diseño y la fabricación de moldes para la producción de partes plásticas. Pero cuatro meses después de haberse formalizado el “matrimonio”, Amtech (que le había comprado a GE Capital su participación -accionaria en Phoenix) fue adquirida a su vez por Try Quest, de Estados Unidos.

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Con la operación, Phoenix se ligó a un verdadero gigante: no sólo domina el diseño y la fabricación de moldes, también es líder en la inyección y producción de prototipos. Y si en soporte tecnológico Phoenix salió ganando, otro tanto puede decirse en cuanto al financiero, pues Try Quest está aportando los recursos para el arranque de la tercera planta; así, poco falta para que la empresa establecida en Guadalajara levante el vuelo en el área de moldeo.

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El respaldo, sin embargo, no significa un control absoluto por parte de los nuevos socios y, aunque los fundadores de Phoenix quedaron como accionistas minoritarios, ellos siguen llevando el control de la administración. “Si hemos sido el motor de la compañía y sabemos manejar el negocio, nosotros debemos administrarlo”, dice su director general. Eso sí, reconoce que “ya no es lo mismo sentarnos los tres a tomar una decisión. Ahora hay que hacer una justificación para la inversión, que es lo correcto.” Quizá esta pérdida de independencia no sea tan grave. Después de todo, este tipo de escenas se repiten en cualquier matrimonio.

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