Predicando con el miedo

Es hindú, es una eminencia en el mundo de los negocios en línea y se atreve a decir lo que muchos
Stephen Downer

Mohanbir Sawhney es un sikh carismático, un devoto del cricket, el deporte nacional de India, y está entre los mejores en su ramo: el e-business. Según la revista BusinessWeek, es una de las 25 personas con más influencia en esta disciplina.

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En cosas de negocios no es tan bonachón como parece. Reconoce que el estado emocional que más se utiliza en México para tratar de convencer a las empresas nacionales de que adopten sistemas actualizados de negocios en línea es el miedo.

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“A los seres humanos les mueven dos cosas: la avaricia y el temor”, asevera Sawhney, director del Centro de Investigación en Tecnología e Innovación de Kellogg, perteneciente a Northwestern University, cerca de Chicago, y una de las 10 escuelas de negocios más importantes del mundo.

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“Me considero principalmente como un provocateur, un agente del cambio, alguien quien puede entrar a una empresa y ayudarla a que regenere su negocio.”

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El académico pasó dos días en el Distrito Federal impartiendo un seminario a varias docenas de directores y gerentes de algunas de las empresas más importantes del país. El evento sirvió para reafirmar su impresión del atraso en México, plagado de compañías tradicionales familiares y negocios pequeños en cuanto a tecnología.

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Sin pelos en la lengua
“En las organizaciones familiares, la tradición y la mentalidad de los dueños impiden el progreso. Son firmas muy conservadoras. No entienden la tecnología.”

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Da como ejemplo de lo dicho a la empresa nacional Jabón La Corona, que es proveedora de Wal-Mart y cuyos competidores incluyen a Procter & Gamble (P&G). “La última vez que esta compañía actualizó su tecnología fue hace 15 años. Le pregunté al dueño cómo pensaba competir contra P&G y me contestó que para ésta era difícil llegar a los puntos de venta pequeños en las zonas más aisladas servidas por su agrupación. Yo le respondí que las ciudades grandes producen los beneficios más interesantes.”

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Tales actitudes de los detallistas y manufactureros familiares mexicanos le preocupan seriamente al gurú, porque, afirma, sus pares en Estados Unidos van a cambiar rápidamente.

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Él sostiene que es muy fácil detectar dónde está el verdadero corazón del problema de la escasa inversión en tecnología. Sin rodeo asegura: “El cuello de botella está arriba. Los cambios tienen que empezar ahí.”

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El techo está lejos
El crecimiento del e-business es enorme, no sólo en México sino en el mundo entero.

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Con este concepto como lema, el hindú emplea un excelente ejemplo para que se saque la cartera a la hora de decidir inversiones en tecnología. “En el año fiscal 1999-2000, Cisco Systems ahorró $1,350 millones de dólares gracias a internet. La firma puede cerrar sus libros de cuentas todas las noches porque sabe cuánto ha vendido y cuánto dinero ha hecho.” Los números apabullan: Cisco tiene entre 35,000 y 40,000 empleados, y una sola persona controla los viáticos de todos. Es la misma historia con los beneficios de los empleados. La empresa ha ahorrado más de $100 millones de dólares gracias a que 80% de su programa de capacitación en ventas se realiza electrónicamente.

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Moda vs. necesidad
Una de las banderas que enarbola Mohanbir Sawhney es que el negocio en línea no se trata simplemente del comercio. Éste no es la meta primordial, sino vincular todas las actividades de una empresa, desde recursos humanos hasta el departamento de contaduría.

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“El e-business es un fenómeno: en pocos años creó una gran serie de modelos de negocios”, afirma.

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El gurú es uno de los dos autores del libro The Seven Steps to Nirvana: Strategic Insights into e-Business Transformation, que divide un negocio típico en tres áreas: the buy side, the sell side e inside.

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“En una economía consumidora como la de México, al introducir un sistema de comercio electrónico probablemente las dificultades más serias vendrán del sell side. Entonces las empresas deberían iniciar con sistemas para el inside, desarrollar el buy side y, más adelante, entrar al sell side.”

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Sawhney se pregunta “¿por qué hay que tomarse la molestia de cambiar la forma de operar dentro de una compañía?” Él mismo responde que existen factores externos e internos que exigen transformaciones. Los primeros incluyen la existencia de fuerzas económicas y políticas dentro de un país, además de las globales, demográficas, sociales y éticas. Los segundos implican la necesidad de mejorar el desempeño de una organización, defenderse de la competencia, mejorar la calidad, retener la base de consumidores, vigorizar la fuerza laboral y, en resumen, “los tiempos lo exigen”.

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Advierte que el cambio no ocurrirá a menos que exista la motivación. “Frecuentemente es ésta la parte más difícil de un proceso de cambio.” Recuerda que Mahatma Gahndi dijo una vez: “Sé parte del cambio que quieres ver en este mundo.”

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Y repite a menudo las palabras del filósofo chino Confucio, quien dijo: “Un viaje de 1,000 millas empieza con un simple paso adelante.”

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