Primero... las prioridades

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Joaquín Fernández Núñez

Nos gusta complicarnos la vida, parece decir Riaz Khadem. Para él, el diluvio de información al que estamos sometidos diariamente es mucho más sencillo de capotear siempre y cuando se posea una metodología correcta. Es por ello que, hace 11 años, este consultor profesor de la Universidad de Harvard elaboró junto con su colega Robert Lorber un sistema propio de gestión llamado Administración en una página, el cual luego fue trasladado a un libro del mismo título (Grupo Editorial Norma) que, desde entonces, lleva más de 14 reimpresiones en el mundo entero.

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Khadem, a su paso por México, aprovechó para promover la nueva edición actualizada de su libro, según él “para estar en concordancia con la tecnología disponible en 1997”.

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El planteamiento de su sistema es sencillo: se trata de conseguir que toda la organización de una compañía esté alineada para realizar una única meta cuantificable, acatada y comprendida por todos los empleados. Así, se consigue que el comportamiento laboral de cada individuo sirva al objetivo primordial de toda la organización. Y todo ello elaborando reportes de cumplimiento que caben en tan sólo una página.

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Con 10 años como presidente de su propia consultora Infotrac, basada en Atlanta, Georgia, Khadem ha supervisado la implantación de su sistema en compañías de la talla de Eastman Kodak, GE Capital y Procter & Gamble. En México, su metodología ha sido adoptada por consorcios como FEMSA, Farmacias Benavides y AHMSA.

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¿Cuál es el principal objetivo de una empresa? ¿Crear valor?
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Normalmente suele ser ese. Pero también puede ser fabricar más barato o convertirse en líder del mercado. Tiene que tratarse de una meta ambiciosa, pero nosotros no decimos a la empresa cuál debe de ser: tiene que estar en concordancia con los planes estratégicos previamente establecidos.

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Sin embargo, hay pocas compañías que poseen una buena planificación, y eso es porque carecen de una visión consensada entre los directivos de alto rango. Muchas veces el único que comprende el plan estratégico es el director general, mientras el resto de su equipo no cree firmemente en él. Así es como surgen los mensajes cruzados dentro de la empresa que cada empleado interpreta a su manera.

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¿Qué errores fundamentan la falta de comprensión?
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Puede ser porque el objetivo no está formulado correctamente o porque los directivos no han sido consultados a la hora de elaborar el plan estratégico. Ese es un error muy común entre muchas empresas.

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Para remediarlo, el primer paso es trabajar con los integrantes de la alta dirección. Conversamos con ellos y, a través de un proceso estudiado para motivar la creatividad y el diálogo, se llega a establecer acuerdos y unidad de visión. Así, o todos entienden los planes originales para la empresa o se modifican hasta que todos estén de acuerdo con ellos. La cuestión es que cada uno de los altos mandos se sienta dueño del proceso.

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¿Es necesario empezar por los mandos directivos?
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Desde luego. Si el director general y su equipo no se muestran mucho más abiertos y siguen cerrando la puerta de sus despachos o se manejan con secretos, no hay manera de cambiar la actitud de los empleados.

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Pero esto no es tan fácil de aplicar en un esquema de empresa con administración familiar, el más común en México...
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Quizá sea un poco más difícil conseguirlo en una administración familiar por los lazos que existen entre los directivos, pero la metodología es la misma que la de una empresa con dirigentes más institucionales. Además, este proceso es aún más importante de elaborar en una empresa familiar. Una vez que se lleva a cabo, se consigue la energía capaz de dar un enorme empuje al resto de la organización.

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Así se puede dar el siguiente paso, que consiste en alinear el comportamiento de los empleados y la cultura con el objetivo planteado anteriormente. Para ello, se establece un sistema de contabilidad que ofrezca resultados medibles que también estén alineados con la misma meta planteada de origen. Se trata de que cada empleado cuantifique su valor agregado único en la organización: para algunos su misión será de aumentar la cuota de mercado, mientras que para otros será aumentar la calidad del producto, o las entregas a tiempo... la cuestión es que los objetivos individuales sean medibles y estén conformes con el objetivo común de toda la empresa.

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De acuerdo, pero no siempre es sencillo medir de forma cuantificable el desempeño de ciertas funciones...
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Normalmente es más fácil saber cómo medir el éxito en los niveles más bajos de la organización. Al referirse a mandos medios y a la alta dirección, la medida se vuelve cada vez más difícil. Por lo general, cuando se les pregunta por resultados concretos, los directivos suelen apropiarse de los éxitos de sus empleados. Por ejemplo: si uno pregunta a un gerente de ventas cuál es el valor añadido de su trabajo, lo más seguro es que mencione el nivel de facturación de su departamento. Sin embargo, ese es el valor añadido de los empleados a su cargo, no realmente de él. A lo mejor en su caso el verdadero valor de su trabajo debería de ser el éxito obtenido en la introducción de nuevos productos en el mercado.

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¿Qué variables principales determinan la valoración del desempeño de los empleados?
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Hay que definir en una página las principales habilidades que cada persona debe de poseer de cara a obtener los resultados medibles planteados en la etapa anterior. Así, se califica a cada empleado con un nivel de competencia que va de uno a cuatro, según sea menos o más competente para su misión. Hemos desarrollado una herramienta muy sencilla para medir ese nivel. Se trata de un cuestionario regido por dos variables: la cantidad de esfuerzo necesario para realizar el trabajo y la necesidad de supervisión del jefe inmediato. Aquel que realice su trabajo excelentemente con esfuerzo mínimo y sin contar con supervisión obtendrá la máxima calificación, es decir, cuatro.

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¿Qué grado de calificación encuentra generalmente en las empresas que visita?
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Normalmente, en cada departamento existe 50-60% de personal ubicado en la más alta clasificación. Aquel empresario que encuentre que la mayoría de los empleados tienen calificación de uno o dos está en serios problemas.

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Y ese grado de habilidad determina el salario.
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Absolutamente. Si el sistema de retribución no está alineado con el objetivo primordial, será difícil que los trabajadores se comporten de acuerdo con la nueva cultura que se trata de instalar. Si no se paga por un cambio de actitud, no habrá nunca una nueva cultura en la empresa.

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Todo radica en ligar el salario a lo que yo llamo el valor añadido individual: se trata del factor cuantificable único que cada empleado aporta a los propósitos de una organización.

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Eso quizá sea una de las cosas más difíciles de implantar en un país como México, donde los salarios para los empleados de menor rango son bastante exiguos...
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El sistema de retribución debe ser justo. Cuando un empleado piensa que lo que recibe es suficiente, tendrá ganas de trabajar y hacer crecer la compañía. Si un empresario es injusto, se destruye todo el objetivo inicial. Las empresas deben esforzarse por estrechar el intervalo entre aquellos que ganan más y los que menos, es esencial para que la organización sea exitosa.

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¿En cuánto tiempo pueden observarse resultados de esta metodología?
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Con asesoría, una empresa puede cambiar en uno o dos meses. En ese lapso no se consigue un sistema perfecto ni estable, pero ya se pueden observar resultados concretos.

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Además, una vez implantado, se necesita una herramienta de seguimiento y para ello hemos creado un software llamado Tops, que incluye todas las variables necesarias para contrastar el buen desempeño. Al mismo tiempo, se necesita perseverar en tres procesos de gestión para conservar la concordancia con las metas establecidas: en primer lugar, hay que consolidar los equipos de trabajo, partiendo de los niveles más altos y acabando en los más bajos. En segundo lugar, hay que establecer un sistema de revisión individual o vertical, para inculcar la cultura de la empresa a los puestos más bajos. Por último, cuando mínimo una vez al mes hay que revisar la relación con clientes y proveedores. Al final es cuando se consigue una visión común para todos los integrantes de la organización.

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¿Y por qué todos los reportes deben ser redactados en una página?
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Si se piensa bien, en cualquier nivel de la empresa los valores agregados de un empleado no van más allá de nueve factores medibles. Y eso cabe en una página.

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¿Estamos contaminados por demasiada información?
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Eso creo. En 1986, cuando escribimos el libro, decíamos que los administradores estaban sobresaturados de información. Ahora el cúmulo de datos es cien veces mayor, la única diferencia es que hace 10 años había muchos papeles y actualmente todo está guardado en la computadora. Pero las bases de datos no sirven de mucho si no se sabe qué es lo que se busca.

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No se trata de rechazar la información, sino de colocarla en el lugar correcto para conseguir los objetivos previstos. Cuando hay claridad, hay liderazgo y la gente sigue al líder. Muchos empleados trabajan más de lo que deberían porque no están concentrados en su verdadera misión en la empresa. Es mejor dejarse de minucias y enfocarse en resolver perfectamente 20% de sus actuales labores, justo aquello que hace la verdadera diferencia en la calidad del trabajo.

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Según su teoría, hay una enorme pérdida de tiempo en las empresas y, por lo tanto, en la sociedad.
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Desde luego. No hay más que ver la cantidad de gente que se la pasa frente a la televisión. La revolución de la información es maravillosa, pero hay que poseer una metodología adecuada para sacar provecho de ella. Si uno se sienta y escribe en una página sus metas en la vida o el trabajo, cuando consulte Internet o lea una revista buscará sólo los datos que sean de verdadera ayuda para lograr sus propósitos. De lo contrario perderá el tiempo. La actual multiplicación de las fuentes de información requiere de hombres más sabios.

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