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¿Realmente es tan difícil establecer un sistema justo y medible de la productividad dentro de la e

Un principio bien conocido por los estudiosos de la administración de empresas y las organizaciones productivas es que el trabajo de calidad es realizado sólo por aquellas personas que no han alcanzado su “nivel de incompetencia”, pero con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un incompetente. ¿La razón? Estamos inmersos en una sociedad para la cual es más importante ascender que ir hacia adelante.

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Después de diciembre de 1994 ha quedado patente que no pocos funcionarios públicos alcanzaron su -Principio de Peter. Otra de las consecuencias que la crisis desencadenó fue que numerosas empresas se vieron obligadas a cerrar o a recortar personal. No obstante, algunas han mantenido su paso sin una “reorganización” hacia abajo (el tristemente célebre -downsizing).

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Rafael Sosa, consultor del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE) y miembro de la Fundación Mexicana para la Calidad Total (Fundameca), explica que, ante la crisis, a las empresas no les interesa mucho que su personal esté en su máximo nivel de competencia, sino reducir costos, sobre todo a través de recortes de personal. “Podría pensarse que las empresas que han ajustado personal eligieron a la gente más adecuada para quedarse y que al recuperarse la economía contarán con el mejor personal que les permitirá sortear los problemas del mercado”, sostiene el experto, quien sin embargo advierte que “la gran mayoría de las organizaciones recorta personal y va resolviendo los problemas de forma empírica conforme se va requiriendo”.

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La consecuencia es que a cambio del beneficio aparente, esas empresas pagarán un costo al no prevenir el impacto psicológico en los que se quedan. “Al romperse el ‘contrato psicológico’ se rompe la lealtad y queda un mal sabor de boca en toda la empresa; aquello que pudo haber iniciado como un buen proyecto se viene abajo. La empresa entra en un estancamiento productivo y psicológico. Esto sucede ahora a muchos negocios en el país”.

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Productividad “olympica”
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A diferencia de muchas empresas del país, Olympia de México, fabricante de máquinas para escribir y otros artículos de oficina, no ha recortado personal. Exporta a 140 naciones y a decir de Harald Vellnagel Felsch, director general, sólo tiene por competencia a la italiana Olivetti.

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Olympia atribuye su éxito a su sistema de productividad que, curiosamente, fue ideado por Luis González Vega, secretario general del sindicato de trabajadores de la empresa. La base del sistema es, simple y sencillamente, el otorgamiento de incentivos por productividad y calidad a los trabajadores sobre su salario.

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La productividad se mide dividiendo el salario normal entre el número de piezas que produce el trabajador en un día. Cada producto de más se paga sobre su salario. La calidad se mide por puntuaciones: 100, 90, 80, etcétera, con base en los cero defectos.

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Para González, como para Vellnagel, la base del funcionamiento de este sistema es la honestidad; ésta se pone a prueba en las reuniones periódicas de evaluación.

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“Los trabajadores y la empresa hablan de lo que está mal para que se corrija y de lo bueno para mejorarlo más; las incompetencias y las malas voluntades de unos y otros salen a flote, así como las cosas buenas. Los problemas técnicos o de incompetencia deben superarse porque son obstáculos para que los trabajadores y la propia empresa ganen cada vez más”, indica González. “Aquí ya se acabó el enfrentamiento entre trabajadores y patrones; sólo queda la lucha por ser cada vez mejores. Esto representa la batalla del capital y el trabajo contra la incompetencia, la deshonestidad y la irresponsabilidad”, asevera.

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Este sistema productivo, aplicado desde hace más de 10 años, ha servido para que Olympia de México sea altamente competitiva en los mercados mundiales. “Han venido observadores de Estados Unidos, Hong Kong, Taiwán y Brasil, para ver de qué forma pueden aprovechar nuestro sistema en sus países”, agrega Vellnagel, aunque admite que se han detectado “quienes no quieren ganar dinero”, trabajadores que al reunir en tres días las ganancias de una semana ya no quieren laborar sino hasta la próxima. Otro problema es que la empresa no ha podido adoptar este sistema en los niveles administrativos, debido a que aún no se sabe cómo medir -cuantitativamente su productividad.

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González cree que, en vez de incorporar los beneficios al salario en forma constante, es mejor que el trabajador cada día tenga un reto que afrontar y una meta que lograr, más allá de la simple conservación de su trabajo. De ese modo se tiene la garantía del progreso continuo.

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