Recupere su pasión por el trabajo

La naturaleza humana nos conduce a hacernos una pregunta obsesionante: &#34¿En verdad vivo como qui
Richar Boyatzis

Durante toda la vida luchamos por descifrar nuestro significado personal. El impulso por hacer un inventario sobre nuestro actuar nos asalta periódicamente. Por ejemplo, los ejecutivos de alto nivel que leen esta revista parecen luchar con tal cuestión cuando están en la cumbre de sus carreras. ¿Por qué? Muchos encuentran su éxito profesional cuando están en sus años 40 y 50, justo cuando sus padres se aproximan al fin de sus vidas. Sin duda, un duro recordatorio de que todos somos mortales.

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Lo que es más, muchos de los rasgos de la personalidad que se asocian con el prestigio en una carrera, tales como la habilidad para resolver problemas y una enorme tenacidad, llevan a las personas a soportar una situación difícil con la esperanza de superarla. Luego, un día cualquiera, quizá sin razón aparente, las asalta una sensación progresiva y dicen: “Algo anda mal.”

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No obstante, hemos descubierto que este tipo de despertar es sano y necesario; los líderes necesitan experimentarlo de vez en cuando para reabastecer su energía, creatividad y entrega, así como para redescubrir su pasión por el trabajo y la vida. A decir verdad, los dirigentes no pueden lograr metas nuevas ni inspirar a las personas a su alrededor si no comprenden sus propios sueños. Por eso analizaremos a lo largo del texto diversas señales que nos indican cuándo es tiempo de hacer un inventario; ya sea que tenga usted una molesta sensación de duda que crece con el tiempo hasta que es imposible desatenderse de ella, o que experimente un acontecimiento que cambia su vida y que, de manera irrevocable, altera su perspectiva.

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Cuándo decir cuando
La mayoría de los hombres de negocio afirma que la pasión impulsa sus actividades: dirigir, servir al cliente, apoyar una causa o un producto. Cuando tal emoción desaparece, comienzan a cuestionar el significado de su trabajo. Pero ¿cómo puede usted recuperar el entusiasmo y volver a conectarse con lo que tiene sentido? El primer paso consiste en aceptar la señal de que es tiempo de hacer un inventario. Veamos las diversas sensaciones que nos hacen saber que llegó la hora cero.

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Me siento atrapado. En ocasiones, un trabajo que era satisfactorio pierde su significado y erosiona el entusiasmo y espíritu hasta que llega el momento en que no existe mayor sentido en su ejecución. Muchas veces, la gente describe esta situación como una suerte de trampa. Se siente inquieta, pero no parece capaz de cambiar; ni siquiera de expresar qué es lo que anda mal.

Ahí está el caso de Bob McDowell, director corporativo de Recursos Humanos en una gran firma de servicios profesionales. Tras entregarse durante 25 años en cuerpo y alma a su trabajo se sentía terriblemente desmoralizado porque la firma eliminaba una y otra vez sus programas de innovación. En otras palabras: a pesar de su trayectoria, con sus solos esfuerzos no lograría hacer gran cosa para mejorar el sitio de trabajo en el largo plazo. Y lo entendió luego de que por lustros acalló sus molestas dudas, en parte porque un éxito ocasional o un empleado que florecía bajo su guía le proporcionaban una satisfacción profunda... pero temporal. A pesar de que su actividad tenía todos los símbolos usuales de éxito (cargo, dinero y prerrogativas), vivía en constante asfixia corporativa.

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Estoy aburrido. Muchas personas confunden el logro de metas cotidianas de negocios con el desempeño de un trabajo verdaderamente satisfactorio, por lo que siguen fijando y logrando nuevos objetivos hasta que se dan cuenta de que viven aburridas. A menudo, esta revelación es una verdadera sacudida para la gente: se sienten como si acabaran de salir de un oscurecimiento espiritual. Vimos esto en Nick Mimken, dueño de una exitosa agencia de seguros, que cada vez sentía más intensamente que faltaba algo en su vida. Se unió a un club de lectura, con la esperanza de que el estímulo intelectual lo ayudara a recuperar algún entusiasmo, pero no fue suficiente. El hecho es que había perdido el contacto con sus sueños y hacía el trabajo de manera mecánica: el éxito de su negocio no le producía verdadera satisfacción.

A las personas como Mimken puede dificultárseles aceptar que están aburridas porque, con frecuencia, los rasgos, generalmente positivos, de ambición y determinación de triunfar oscurecen la necesidad de diversión. Es posible que algunas se sientan culpables por estar inquietas cuando al parecer lo tienen todo. Tal vez otras admitan que no se divierten, pero piensan que eso es el precio del éxito. Como dijo un gerente: “Trabajo para vivir. No espero encontrar gran significado en la oficina; eso lo encuentro en otras partes.” ¿El problema? Como muchos otros, este ejecutivo trabaja más de 60 horas a la semana, lo que le deja poco tiempo para disfrutar de otras cosas.

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No soy quien quiero ser. Algunas personas se ajustan gradualmente a las decepciones, frustraciones e, incluso, a lo aburrido de su trabajo, hasta que se rinden a una rutina incompatible con lo que ellas son y lo que realmente quieren. Consideremos, por ejemplo, a John Lauer, un líder inspirador que asumió la Presidencia de BFGoodrich y obtuvo rápidamente el respaldo de los altos ejecutivos, gracias a su comprensión de los desafíos y oportunidades de la compañía y a su contagiosa pasión por el negocio.

Pero, después de que había estado unos seis años con la organización, lo vimos cuando daba una conferencia para estudiantes de administración de empresas y nos dimos cuenta de que había perdido su chispa. Con el tiempo, Lauer se había adecuado a una cultura corporativa centrada en el valor para los accionistas de una manera incompatible con lo que a él le importaba. Como era de esperarse, dejó la firma seis meses después y rompió con la vida empresarial uniéndose a su esposa en el trabajo que realizaba con organismos húngaros de socorro. Tiempo después admitió que, hacia el fin de su estancia en la empresa, sabía que ya no era él mismo, si bien no conocía exactamente la causa.

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No comprometeré mi ética. Puede suceder que la señal de formular un inventario le llegue a las personas como un desafío a hacer lo que sienten que es lo correcto. Tal fue el caso de Niall FitzGerald, actualmente copresidente de la junta directiva de Unilever, cuando se le pidió que se encargara de una función de liderazgo en Sudáfrica, en la época en que todavía imperaba el apartheid. La oferta fue ampliamente considerada como un motivo de orgullo y un indicio positivo acerca de su futuro en la compañía. Hasta entonces, él había aceptado casi todas las encomiendas, pero la oportunidad en Sudáfrica lo hizo detenerse  y recapacitar, pues era un reto directo a sus principios. ¿Cómo podría, en conciencia, aceptar un puesto en un país cuyo ambiente político y práctico le parecía reprobable?

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No puedo ignorar el llamado. Éste puede adoptar la forma de una misión: una fuerza irresistible que impele a la gente a salir, marchar y aceptar la prueba. Es como si de pronto reconocieran qué es lo que deben hacer, y que no pueden desatenderse de ello por más tiempo. Muchas veces, ese reclamo es espiritual, como en el caso del ejecutivo que, después de examinar sus valores y su visión personal, decidió dejar su trabajo, ordenarse, comprar un edificio y fundar una iglesia;  ¡todo ello a los 55 años de edad! Pero un llamado puede tener otras formas: convertirse en maestro, trabajar con niños discapacitados o hacer una diferencia para las personas con las que se encuentra uno cada día.

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¡La vida es muy corta! A veces es necesario que intervenga un trauma, grande o pequeño, para hacer que la gente despierte y se fije de verdad en su vida. Tal sacudida puede ser resultado de un ataque cardíaco, la pérdida de un ser querido o una tragedia mundial. También es posible que derive de un suceso menos dramático, como celebrar un cumpleaños significativo. En momentos como estos, las prioridades suelen verse con gran claridad; las cosas que parecían importantes hace unas semanas, días, o incluso minutos atrás, ya no tienen ninguna prioridad.

Por ejemplo: el 11 de septiembre del año pasado, después de un heroico y agotador escape de su oficina del Centro Mundial de Comercio, John Paul DeVito, del Grupo May Davis, llegó tropezando y llorando a una iglesia, desesperado por llamar a su familia. Cuando un agente de la policía trató de calmarlo, él le contestó: “No me encuentro en estado de shock. Nunca en mi vida había estado tan alerta como ahora.” Y es que, a partir de su experiencia, modificó sus prioridades, asombrado de que antes de su horrenda experiencia hubiera puesto el deber a su trabajo por encima de casi cualquier otra cosa.

Pero, como hemos dicho, la gente enfrenta durante toda su vida, y en circunstancias más mundanas, acontecimientos que la hacen despertar. Llegar a los 40 años, casarse, enviar un hijo a la universidad, someterse a una operación quirúrgica o enfrentar la jubilación son apenas unos cuantos entre el puñado de momentos en que nos detenemos naturalmente, consideramos a dónde nos han llevado nuestras decisiones y comparamos lo logrado con lo soñado.

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Estrategias de renovación
No hay una solución universal para restablecer el significado y la pasión por la vida. Sin embargo, existen estrategias que permiten valorar la propia existencia y hacer las correcciones del caso cuando nos hemos desviado del camino. Casi toda la gente aplica no una sola, sino una combinación de éstas; hay quienes buscan ayuda externa, mientras que otros prefieren un viaje más solitario. Indistintamente de la ruta que elija usted, se necesita tiempo para reflexionar, darse la oportunidad de considerar dónde está uno, a dónde va y a dónde quiere ir en realidad. Veamos cinco maneras de abordar la tarea.

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Pida un tiempo fuera. Para algunas personas, tomarse algún tiempo libre es la mejor manera de determinar qué es lo que realmente quieren hacer y reconectarse con sus ambiciones. Desde hace años, las instituciones académicas brindan tiempo para rejuvenecerse mediante los periodos sabáticos, normalmente de seis a 12 meses, con frecuencia pagados. También algunas empresas –para hablar claro, muy pocas– ofrecen ciclos sabáticos; son organizaciones que permiten a su personal tomar vacaciones pagadas para dedicarse a sus intereses, con la garantía de empleo cuando regresen. Con más frecuencia, los hombres de negocios que se toman un tiempo libre lo hacen por cuenta propia, lo que es un riesgo, indudablemente, pero son pocos los que han dejado la pista y tenido que arrepentirse de su decisión.

Este fue el camino seguido por Bob McDowell, el director de Recursos Humanos al que nos referimos antes. Se sentía atrapado en su trabajo: renunció a su puesto, no buscó otro empleo y dedicó unos ocho meses a hacer el inventario de su vida. Examinó los éxitos y fracasos y afrontó los sacrificios que había realizado al dedicarse de manera tan completa a una labor que, después de todo, era menos que satisfactoria. Otros ejecutivos que tienen metas menos ambiciosas se toman tiempo libre, sin otro propósito que el de despejar a su cabeza y concentrarse en su vida personal. Es posible que al cabo de un tiempo vuelvan a sus antiguas actividades, ansiosos por abrazar los mismos desafíos con renovada pasión.

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Halle un programa. ¿Recuerda a John Lauer? Dos años después de renunciar a BFGoodrich seguía trabajando con los refugiados húngaros (su tiempo libre) y afirmaba  que no tenía ningún interés en dirigir una compañía. Sin embargo, en su búsqueda de la siguiente fase de su carrera, decidió estudiar un doctorado para ejecutivos. Mientras hacía esos estudios se inscribió en un seminario sobre el desarrollo de liderazgo, en el que diversos ejercicios lo forzaron a aclarar sus valores, actitudes y fortalezas.

Cuando consideraba la siguiente década de su vida y reflexionaba acerca de sus capacidades, Lauer descubrió que su resistencia a dirigir un corporativo representaba, en realidad, el temor de reproducir su experiencia en BFGoodrich. De hecho, le gustaba la idea de estar al timón de una organización en la que pudiera comunicar su visión y llevar adelante a la compañía; también disfrutaba mucho con la idea de trabajar con un equipo de ejecutivos que pensara igual que él. Así, de repente comprendió que extrañaba esos aspectos del cargo de Chief Executive Officer (CEO) y que, en la situación apropiada, en la que pudiera aplicar las ideas que le habían sugerido sus estudios, sería divertido serlo.

Con esta pasión por dirigir, habló con unos cuantos cazatalentos y, en menos de un mes, le fue ofrecido el puesto de presidente y director general de Oglebay Norton, una empresa de materias primas con ventas anuales por $250 millones de dólares. Allí se hizo un prototipo del estilo de liderazgo democrático que aceptaba las aportaciones de los empleados y animaba a su grupo directivo a que hiciera lo mismo. Como nos dijo uno de sus ejecutivos: “John nos levanta el espíritu, alienta nuestra confianza y nuestra pasión por la excelencia.” Aunque lo que la compañía maneja son materiales tan poco atractivos como la grava y la arena, Lauer hizo tantas mejoras durante su primer año que Fortune, BusinessWeek y The Wall Street Journal publicaron elogiosos artículos sobre la firma.

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Organice estructuras de reflexión. A principios de los 90, cuando Warren Bennis, gurú del liderazgo, entrevistó a líderes de todas las clases sociales, encontró que tenían en común una manera de mantenerse al corriente de lo que era importante para ellos. Incorporaron en sus vidas lo que Bennis llama “estructuras de reflexión”, periodos y espacios para la introspección, ya fueran unas cuantas horas a la semana, un día o dos al mes o períodos más largos todos los años.

A mucha gente, las prácticas religiosas les brindan un escape para la reflexión; algunas reservan tiempo durante el día o la semana para orar y meditar. Pero la religión organizada no tiene por qué ser parte de esta práctica. Para un buen número de personas, el ejercicio es un escape: aunque pocos ejecutivos reservan tiempo en sus calendarios para hacerlo regularmente. Pero se puede. Ahí está el ejemplo del ceo de una compañía de servicios públicos con $2,000 millones de dólares de ingresos anuales. El directivo reserva ocho horas de la semana para reflexionar en soledad; una hora diaria y tal vez dos o tres los fines de semana. Es posible que durante ese tiempo dé una caminata larga, trabaje en el taller que tiene en su casa o salga a pasear en su Harley. No importa cómo se invierta el tiempo, la idea es alejarse de las demandas del trabajo y comulgar con los propios pensamientos.

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Trabaje con un entrenador. Hay veces que nuestros prejuicios e inexperiencia hacen imposible hallar la salida de una situación difícil o confusa; necesitamos una perspectiva de fuera. Cuando Bob McDowell se retiró de su carrera de director de Recursos Humanos buscó a diversos contactos personales  y profesionales que lo ayudaran a decidir cómo afrontar el futuro. Trabajando con un entrenador de ejecutivos identificó lo que le era importante en la vida para traducirlo en lo que le era esencial en el trabajo.

Así trazó líneas claras alrededor de los aspectos de su vida personal sobre los que dejaría de transigir, incluidos la salud y el ejercicio, el tiempo con la familia, las aficiones personales y otros intereses. Al final, encontró el camino hacia una nueva carrera como socio en una firma de búsqueda de ejecutivos, un trabajo en el que nunca había pensado pero que concordaba con su pasión por ayudar a las personas y las compañías para las que éstas trabajaban. Lo que es más, su examen de conciencia había estimulado tanto su creatividad que en su nuevo puesto combinó la consultoría organizacional tradicional con el proceso de búsqueda para descubrir posibilidades extraordinarias. En vez de la típica búsqueda de altos empleados, ayuda a las organizaciones a encontrar trabajadores que aporten magia al negocio y a las relaciones esenciales para el éxito.

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Descubra nuevos sentidos en territorio conocido. No siempre es factible cambiar de trabajo o irse a un sitio nuevo, incluso cuando nuestra situación es indeseable. Y, francamente, muchas personas no quieren hacer cambios tan importantes. Pero a veces es más fácil de lo que parece. Hacer un pequeño ajuste de manera que nuestro trabajo refleje más directamente nuestras creencias y valores es posible, siempre y cuando uno sepa lo que quiere y esté dispuesto a correr algunos riesgos.

Vale la pena hacer notar que, con frecuencia, los directivos se sienten amenazados cuando los empleados empiezan a preguntarse: “¿Estoy haciendo lo que quiero hacer con mi vida?” Existe un riesgo muy real de que la respuesta sea “no”, con el resultado de que las compañías pierdan algunos magníficos elementos. Así, puede surgir el impulso por tratar de impedir esas exploraciones. Por otra parte, muchos ejecutivos se niegan a escuchar sus propias señales, ante el temor de que una mirada atenta a sus sueños y aspiraciones les revele graves decepciones, de que para ser fieles a sí mismos tengan que dejar sus puestos y sacrificar todo aquello por cuyo logro se esforzaron tanto.

Aunque la gente ha dejado de esperar que los líderes tengan todas las respuestas, sí aguarda que sean receptivos a sus preguntas, que intenten conservar viva su pasión y que apoyen a los empleados que enfrentan la misma situación. Después de todo, tarde o temprano casi todas las personas sienten la urgente necesidad de hacer un inventario de su vida. Lo más probable es que, si se les da la oportunidad de escuchar el llamado, saldrán del proceso más fuertes, más sensatas y más determinadas que nunca. Haga el intento por rescatarse.

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Boyatzis es director en Case Western Reserve University; McKee investiga en la Universidad de Pensilvania y Goleman es codirector en Rutgers University.

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La traducción es de Julio Galindo U.

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