Revolución acotada

A falta de reformas, la petrolera aprovecha la ley de gobierno corporativo, Sarbanes–Oxley, para vo
Alberto Bello y David Shield

Un póster alecciona a los visitantes cerca de los elevadores en el piso 38 -de la Torre Pemex, sede del corporativo de Finanzas. En la imagen, un -bajorelieve dedicado al trabajador petrolero –hombres y máquinas, fuentes de -crudo– reproduce una imagen clásica para inspirar la moral nacionalista de -los 135,000 empleados de la primera empresa de México. Pero algo de eso ha -cambiado.

- En lugar de grandes frases nacionalistas que se hubieran leído hace años, -hoy hay impresas en el póster tres grandes letras en blanco: EVA. No es un -nombre de mujer; sino las siglas en inglés de un indicador financiero, el valor -económico añadido. Un instrumento que muchas compañías utilizan para medir -el incremento de valor corporativo y el uso eficiente del capital.

- Sí sobrevive todavía la clásica burocracia del sector público para -acceder al edificio –memo, doble registro, varios controles–, o el ambiente -cortesano en torno al funcionario de turno. Pero la dirección ha elegido unas -proclamas que, independientemente de su cuestionable eficacia comunicativa para -el trabajador de a pie, hablan de una orientación hacia las prioridades de una -compañía eficiente.

- Algunos cambios internos le deben mucho a la ola de escándalos contables que -comenzaron en 2001 con la fraudulenta contabilización de ingresos de Enron. -Pemex, como emisor internacional de deuda, debe rendir cuentas al mercado. Y -poder dar fe de veracidad de la información de un coloso cuyas subsidiarias -superan en tamaño a Wal Mart de México, exige algo más que un código de -ética.

- Por ejemplo, la dirección corporativa de Finanzas está exigiendo mediciones -y razones de cada inversión realizada en la empresa. Juan José Suárez Coppel, -la cabeza de ese área desde 2001, no le pone mala cara a la ley Sarbarnes-Oxley -que tanto revuelo causó entre las compañías mexicanas.

- “Es cuestión de aprovechar los mecanismos de control corporativos privados -y exigirlos a la empresa pública”, dice el directivo de la petrolera, de 45 -años, artífice de la reorientación de la compañía hacia la creación de -valor y las mejores prácticas corporativas. “Es lo que pide cualquier -accionista a su empresa, y lo mínimo que deberíamos pedirle los mexicanos a -Pemex”.

- Pero con ser eficientes no alcanza. Pemex necesita financiamiento externo -para superar sus fuertes rezagos en inversión, que le impiden descubrir -yacimientos al ritmo en que se agotan los existentes.

- El año pasado apenas repuso 27% de sus reservas; cualquiera de las -petroleras del mundo con quienes compite tienen por meta superar 100% de -reposición. Y en un entorno de subida de tasas, debe hacerse atractivo.

- Una carga ligera
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Las exigencias de la ley Sarbanes-Oxley son una carga operativa nada -pequeña. Pero finalmente, los beneficios compensarán los costos por la mayor -confianza del mercado, dice Alex Calvo, vicepresidente y director de Bonos de -Franklin Templeton Investments.

- “Fallar en la aplicación de la ley podría ser preocupante, pues -limitaría las opciones de financiamiento en el futuro”, afirma Calvo, cuyo -grupo administra fondos por $350,000 millones de dólares en el mundo, 28% de -esa cifra en renta fija. Hoy por hoy no tiene en cartera bonos de la petrolera -mexicana.

- Pemex ha puesto manos a la obra. El 12 de mayo anunció que creará un -comité de auditoría independiente. Este organismo de control no es obligatorio -para los emisores extranjeros, pero la empresa lo considera necesario para -garantizar al mercado la confiabilidad de sus cifras. Por primera vez en su -historia, Pemex tendrá consejeros independientes.

- En momentos en que el Congreso está paralizado y la oposición se resiste a -cualquier iniciativa de participación privada, esta regulación “ está dando -un buen pretexto para empujar cambios de gobierno corporativo”, dice Suárez -Coppel, doctor en economía por la Universidad de Chicago y ex coordinador de -asesores de la secretaría de Hacienda; cargo este último que hace a algunos -grupos de la organización considerarlo una mano de Pemex del secretario, -Francisco Gil Díaz.

- En el fondo, es cuestión de fríos números. A falta de una reforma fiscal -que permita “despetrolizar” los ingresos federales –30% están generados -en la petrolera–, y darle autonomía de gestión, la empresa tampoco tiene un -mandato claro. “Nuestro trabajo debiera ser operativo: generar utilidades, -producir crudo de la manera más eficiente. Y esto no está claro generalmente”, -dice este hombre que antes de llegar a la petrolera coordinó durante dos años -los asesores del Secretario de Hacienda.

- La petrolera brasileña Petrobras, la noruega Statoil o las compañías -chinas, empresas estatales o semiestatales mantienen índices de eficiencia -superiores a las de Pemex. Al coloso, víctima de años de “ordeñe” por -parte de las finanzas públicas, sólo le queda mirar hacia adentro para retomar -ese camino.

- Demasiados cocineros
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Paradójicamente, en un año en que el barril de petróleo se disparó por -las nubes (por la guerra en Irak y la demanda explosiva de China e India) los -grandes números no reflejan el esfuerzo de la cúpula. El patrimonio de Pemex -se contrajo en $58,000 millones de pesos en 2003.

- Varios factores de naturaleza contable provocaron esta descapitalización. -Sus pérdidas netas aumentaron 65% anual, pues Pemex pagó a Hacienda casi la -mitad de sus ingresos ($340,000 millones de pesos), sin contar el pago por -utilidades de 17,000 millones. Además debió aplicar los nuevos principios en -la contabilización de reservas –otro efecto de transparencia, llegado con -Sarbanes-Oxley–, y hacer un pago por utilidades al gobierno.

- El diagnóstico es claro. “Un sistema de gobierno corporativo ineficiente -hace que Pemex tenga un régimen fiscal inadecuado y hasta se endeuda para pagar -impuestos”, dice Suárez Coppel.

- Un botón de muestra es el Consejo de Administración de Pemex, formado por -cinco representantes del sindicato petrolero y seis secretarios de Estado. “Tiene -diferentes metas y objetivos como la típica empresa de gas y petróleo”, -comenta Calvo, del grupo financiero Franklin Telmpleton.

- Si la petrolera fuera una empresa privada, con ese Consejo tendría pocas -probabilidades de ser aprobado por un regulador de mercado. “Demasiados -cocineros para un mismo caldo”, sintetiza Suárez Coppel para explicar el -conflicto de intereses.

- Un ejemplo: la petrolera se somete a 250 auditorías al año, la mayoría -exigidas por la regulación impuesta por la Secretaría de la Función Pública -–una de las sillas de su Consejo–. Pero nadie está contento con los -resultados. “Para unos sigue habiendo corrupción, para otros es difícil -funcionar con ese tipo de controles”, explica Suárez.

- Otro miembro del Consejo, el secretario de Hacienda, tiene por misión que -Pemex pague todos los impuestos y que cuadre el presupuesto. “Su preocupación -no es si estamos invirtiendo suficiente, sino si nos vamos a saltar el tope -presupuestal”, dice.

- Otros intereses tienen los secretarios de Energía y Medio Ambiente, -responsables de regular a la petrolera en precios y cuidado medioambiental. El -trabajo del secretario de Economía, agrega el director de Finanzas de Pemex, -“también es contrario al patrimonio de la empresa”ya que enfrenta las -presiones de los industriales para tener precios más bajos y el de la -población de controlar el precio del gas licuado de petróleo.

- La disparidad de intereses entre el consejo y el bien de la empresa tiene -otros efectos nocivos: no hay rendición de cuentas. Si Pemex se acaba el -patrimonio, la dirección general puede culpar a Hacienda por cobrar demasiados -impuestos, a las contralorías operativas que limitan la operación, al Congreso -por no llegar a acuerdos...

- Pemex ni siquiera es responsable de su endeudamiento. “El gobierno dicta -las reglas de emisiones de la empresa e impone el régimen impositivo, y por -tanto— explica Santiago Carniado, de Standard & Poor´s—, su deuda es -percibida como soberana”. Esto es, como si fuera del gobierno federal, “aunque -estrictamente no lo sea”.

- En definitiva, con la estructura actual, la dirección de la compañía no -puede exigir resultados. “Pemex no es dueño de su destino –resume Suárez -Coppel– y hay que cambiar la estructura para tener a quién exigirle -resultados”.

- En busca de petróleo
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El cálculo del valor económico (EVA) es como el sensor de Pemex. Le está -permitiendo hacer un análisis mucho más concienzudo de dónde invierte sus -limitados recursos. ¿Será en refinación, petroquímica o producción de gas?. -Según Suárez Coppel, el negocio rentable es el del crudo.

- Un proyecto de producción y exploración como Cantarell acumula una tasa -interna de rentabilidad (TIR) de 120%. La refinación es una actividad con un -rendimiento de entre 17% y 18% en las compañías multinacionales más -eficientes, como Shell. Los críticos de este esquema financiero consideran que -la refinación genera en el largo plazo valor agregado y cadenas industriales en -el país. De nuevo, un problema de mandato.

- Por ello, junto al reto de sustituir el sistema de gobierno ineficiente por -algo que permita obtener mejores resultados, está el de producir más crudo. El -90% de los 12,000 millones de dólares que se invertirán en 2004 se dirigen a -este fin.

- ¿Trabaja Suárez Coppel para Hacienda? En un estudio elaborado en 2003 entre -150 directores corporativos de finanzas de corporativos nacionales e -internacionales, la consultora de management Mercer concluyó que Suárez -Coppel era el mexicano que estaba aplicando conceptos financieros más -avanzados. “Muchos de sus antecesores eran mensajeros. Transmitían a Hacienda -las propuestas que presentaban las áreas de negocios –dice el director de la -consultora, Manuel Rodríguez Arregui–; hoy cada área se hace responsable de -lo que pide”.

- Una de las medidas adoptadas por Suárez Coppel y admiradas por empresarios -ha sido la institucionalización del seguro de cobertura. Como una empresa -privada que busca garantizar el precio de un insumo crítico como el gas, los -directores de las subsidiarias y áreas de Pemex compran al corporativo un -seguro de cobertura para controlar los riesgos de sus unidades, sean de mercado, -políticos o coyunturales.

- “Esto impide que luego se pueda justificar un fallo en los resultados, y -facilita la medición de riesgos en el corporativo”, dice Manuel Rodríguez -Arregui, socio director de Mercer Management.

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- El desafío, obviamente, es que la inversión, que ha disparado el -endeudamiento de la compañía, se transforme en realidad.“Si esas inversiones -no son exitosas, entonces sí vamos a tener problemas, comenta Suárez Coppel. -En pocas palabras, sólo si el crudo empieza a fluir, probará que los carteles -que adornan el edificio no son pura retórica.

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