Revuelta en el anaquel

La tecnología para agilizar el desplazamiento de mercancías se populariza en México. Se piensa qu
Louise Guénette

En el mundo ideal de los autoservicios no existen mermas o excedentes de inventario. En el momento en que se produce la compra de una botella de champú, por ejemplo, es registrada en la pantalla de una computadora del fabricante. Con esa información, el proveedor de champúes podrá llevar a cada tienda la cantidad exacta de productos en los tamaños, estilos y colores que se requiera. Lo que se vende un día, lo resurte al siguiente.

- La ventaja de que las mercancías fluyan a esa velocidad es que, además de satisfacer la demanda de los consumidores, es posible reducir su precio.

- ¿Parece utópico? Aunque en México falta hacer adaptaciones a la infraestructura y mejorar la cooperación entre fabricantes y detallistas, existe capacidad tecnológica para alcanzar ese objetivo.

- La introducción de los códigos de barras, a principios de los años 90, permitió la generación de estadísticas detalladas con los pormenores de las ventas realizadas. El cambio es radical. “Saber exactamente cuántas piezas tengo de un artículo en el almacén y en cada una de las tiendas era un sueño –dice José Antonio Morera, Presidente de la Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico (AMECE)–. Pero lo teníamos que estimar porque no había manera de medir la salida (a la venta).”

- Las tecnologías de información y comunicación, agrega, “son detonadores extraordinarios para hacer cosas que no se habían hecho antes”. Lo que permite el intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés) es la transmisión de información entre las tiendas de una cadena y entre ésta y sus proveedores.

- Firmas como Wal-Mart y Costco fueron las que impulsaron la revolución que gestaba EDI. Julio Paladino, investigador del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), comenta que normalmente un fabricante pasa el costo de su ineficiencia a la empresa que compra su producto, el detallista, y éste hace lo mismo con el consumidor.

- La eficiencia ganada por estas firmas extranjeras se tradujo a su llegada a México en pérdida de mercado para las firmas locales, que se vieron obligadas a responder con la misma moneda.

La herencia de Sam
El organismo que agrupa a tiendas de autoservicio y departamentales, la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), trabaja desde 1993 en el apoyo a sus miembros para que reduzcan costos y busquen un mayor acercamiento con el consumidor. Tomó de modelo el denominado Respuesta Eficiente al Consumidor (REC), un esquema de abastecimiento surgido en los años 80 ante la amenaza que representaban tiendas como Wal-Mart para los supermercados tradicionales. El fundador de esta cadena, Sam Walton, convenció a los industriales de hacerle paquetes de tamaños y volúmenes especiales, que le permitieran ofrecer mejores precios. Eso ayudó a los detallistas a darse cuenta de que había costos de operación inflados. Algunos de ellos promovieron el esquema REC como una forma de ser más eficientes. - La experiencia mexicana en materia de REC la inicia la ANTAD con 10 proyectos piloto cuyo objetivo era determinar si el concepto era viable en el país. Con el fin de documentar las prácticas comerciales y el proceso de cambio empresarial, el ITESM fue invitado a participar en el estudio –que sirve de base para un diplomado sobre REC dirigido a empleados medios–.

- El plan fue aprobado a finales de 1997. “Habíamos obtenidos resultados muy interesantes –dice Morera, quien también preside el comité para el tema REC–. Se redujo en más de 50% el tiempo transcurrido entre la formulación de un pedido y la llegada de la mercancía al piso de venta.” El surtido obtenido de este modo se tradujo en un aumento de 13% en las ventas.

- La filial en México del gigante suizo Danone, descubrió las limitaciones de su sistema de distribución sólo cuando llevó a cabo su propio proyecto piloto con la cadena comercial regional Garcés, recuerda Joaquín López, director comercial de la firma. Para surtir las tiendas Garcés –una vez por semana las de Toluca y quincenalmente las de áreas rurales–, dos de sus plantas enviaban 10,000 toneladas de productos lácteos a tres centros de distribución, de donde pasaban a 29 unidades de reparto. Ahí se preparaban, facturaban y distribuían los pedidos en camiones. Por ser productos perecederos, no era posible almacenarlos por mucho tiempo, dice Jorge Garcés, director de mercadotecnia de la cadena,  y había el riesgo de que los camiones de Danone no llevaran la cantidad requerida en las tiendas.

- Tras estudiar la situación, los responsables de ambas firmas concluyeron que en lugar de las tiendas había que surtir un almacén central de Garcés. Así lo hicieron. Los camiones Danone llegan al almacén en la madrugada con los pedidos de las tiendas. La mercancía cruza el andén y es cargada de inmediato, del otro lado del almacén, en camiones de Garcés. Éstos hacen el reparto a las tiendas en la mañana, antes de las horas de calor. El resultado: Danone elevó la calidad de su servicio, y su cliente aumentó sus ventas en casi 300% en dos años.

- Desde antes los proveedores surtían los almacenes centrales de las cadenas de autoservicio, pero a éstos se les daba uso de bodega, dice Sergio Ferragut, director de sistemas y logística de Gigante. El modelo de cruce de andén elimina los inventarios muertos propios de las bodegas.

- La información es el combustible para que este mecanismo funcione, pero puede llegar a descubrir verdades incómodas. Cuando Gigante empezó con los pedidos automatizados, un proveedor dijo a Ferragut que el sistema no funcionaba, pues en su caso no había recibido más pedidos. Cuando el ejecutivo investigó, encontró que mucha de la mercancía de su proveedor no se vendía,  y que lo que sí se le demandaba no tenía capacidad para surtirla en su totalidad. En otras circunstancias, la mercancía no vendida hubiese engrosando los inventarios, antes de pasar a remate.

- Tradicionalmente, al vender el fabricante se desentendía de lo que ocurría después. Paladino, del ITESM, explica que la lógica de venta de los proveedores es empujar grandes volúmenes de mercancía, llenar el canal.  Con REC se trata de “averiguar qué es lo que el cliente final quiere, en cuál tienda lo desea, en qué presentación, a qué precio, en qué momentos y en qué anaquel, una lógica de jalar, sincronizar toda la cadena hacia eso”. Por medio de encuestas, el fabricante sabe qué tipo de persona se interesa en sus productos. Sumando esa información con la de las cadenas, es posible impulsar las ventas.

- La concepción misma de lo que es una tienda ha cambiado. El equipo de trabajo compuesto por personal de las cadenas y de sus principales proveedores divide cada establecimiento en categorías. “Ya no vemos una tienda que vende de todo –dice Morera–, sino un mercado donde existen clientes que tienen necesidades específicas de cada categoría.” Gamesa asesora a Wal-Mart de México en la administración de categoría de galletas. Basándose en la información de desplazamiento provista por la propia cadena, aconseja a las tiendas sobre lo que sería un surtido eficiente: cómo colocar los productos en el anaquel, cuáles tienen más rotación y cuáles menos, comenta Juan Antonio Leal, director de informática en Gamesa.

- Tan metidos están los productores en el piso de venta de las tiendas, que Danone desarrolló un software especial para medir la rentabilidad y la rotación de los lácteos por metro cuadrado.

- 10% tecnológico, 90% cultural
La tecnología permite saber con precisión qué compra el consumidor, pero el trabajo duro reside en cambiar las prácticas comerciales para que sea la demanda la que jale toda la cadena de distribución. Es un trabajo de equipo.

- En la relación entre comerciante e industrial uno ganaba lo que el otro perdía, refiere Morera. No se compartía información ni el diseño de estrategias. Hoy, en cambio, conviene tener planes alineados en cada categoría.

- El cambio tecnológico, sostiene Paladino, sólo representa 10% de la transformación que implica el REC. El restante 90%  es cultural. Y al ser cultural, hay resistencias. Tales transformaciones, explica, afectan a grupos de poder y modifica la estructura de puestos en la organización. El comprador de la tienda o cadena pierde poder de decisión y la fuerza de venta necesita nuevas calificaciones. “Ya no tiene sentido que la fuerza de ventas desplace productos si la misma cadena puede enviar información electrónicamente (de lo que necesita) a través de EDI a la bodega del fabricante”. El vendedor tiene un nuevo papel. Asesora a la cadena en el análisis: “¿Cómo hacer crecer la categoría y mejorar el servicio, y hacer que los precios y promociones sean adecuados? La lógica para la fuerza de venta es data y no lata.  Es un gran brinco respecto del vendedor que maneja bien las relaciones, de sonrisa fácil, pero que no tiene preparación.”

- Pero no todas las compañías están dispuestas a cambiar, señala Garcés. “Cuando ves que tu bodega se está llenando de mercancía y el proveedor sigue diciendo ‘cómprame tanto para que te dé un descuento’, no funciona hablar de REC.” Hay quienes desean funcionar con EDI, pero sin la comunicación que ello implica. En esas condiciones, señala, el sistema “no pasa de ser un fax”. La adopción del REC, coinciden sus impulsores, requiere por tanto del apoyo de altos cargos directivos de las compañías.

- Ahora bien, ¿qué hacer con los ahorros logrados con el REC? El incremento en las ventas y la baja en los costos de distribución, resultado del proceso de mejora implementado con Garcés, permitieron a Danone ofrecer descuentos que la cadena tradujo en rabajas de 6% en el precio al consumidor. Dado que compite con el titán Wal-Mart, esta reducción fue fundamental para Garcés, sobre todo porque, al manejar volúmenes pequeños, sus precios resultaban comparativamente altos.

- En todo caso, no hay reglas sobre qué hacer con los ahorros. Ferragut dice que la cadena puede reducir precios, captar más mercado y ganar mayor utilidad bruta, o bien aumentar su margen de ganancia. En cuanto a Gigante, el ejecutivo aclara: “Lo que buscamos es tener precios competitivos porque es lo que arraiga a los clientes, al mismo tiempo que hacemos nuestra operación más eficiente para ganar más.”

- Gamesa no ha aumentado sus precios al consumidor en los últimos 18meses, en términos reales, pero tampoco ha llegado al punto en que pueda reducirlos. “En el caso de REC, estamos cimentando la forma de trabajo –dice Leal–. Los grandes frutos todavía no los hemos podido cosechar.” Pero lo que se debe de hacer a escala nacional, afirma, es repartir la bonanza entre proveedor, comerciante y consumidor.

- Desde principios de 1998, ANTAD colaboró para preparar el sector a fin de que en agosto de 1999 pudieran empezar a trabajar bajo la lógica de REC 18 de las más grandes compañías del país. El objetivo es desarrollar a escala nacional una infraestructura base, a partir de la cual poder dar el siguiente paso: el establecimiento de estándares de tráfico, transportación, embarque, comunicación de datos y comercialización.

- Sin estos estándares, “cada vez que una compañía quiere hacer negocio con un comerciante, las cosas tienen que volverse a pensar, es ineficiente”, dice Leal. La estrategia fue comenzar con los grandes almacenes para crear una “masa crítica” de prácticas comerciales basadas en rec; pero también preveehacerlas llegar a las pequeñas tiendas. “Una preocupación es que si el sector moderno de la economía comienza a trabajar con esta lógica, qué pasará con la miscelánea, que en México sigue siendo brutalmente ineficiente, pero que atiende los sectores más humildes –apunta Paladino–. Tienes la miscelánea que vende a la gente de menor poder adquisitivo, pero a precios más caros.”

- Danone y Gamesa aplicarán el REC en esas pequeñas tiendas, de las que obtienen casi la mitad de sus ventas y ya analizan varias alternativas. Una implica instalar un fax en un punto al que puedan acudir varias de ellas para enviar información de inventarios y pedidos, la cual se recibiría en un centro de cómputo desde donde se enviaría  al proveedor. Danone considera la posibilidad de llevar en sus camionetas un sistema capaz de medir la rotación de mercancías en cada punto de venta. En Gamesa piensan en un desarrollador de ventas, que mandaría las órdenes de productos de un área para que sean surtidas ese mismo día o al siguiente.

- Lograr, de una manera u otra, incorporar a las tienditas al REC, será como hacer realidad un sueño. La venta de un refresco en abarrotes Lupita, en Ciudad Nezahualcóyotl, o de un cartón de leche en la miscelánea Don Pepe, en Los Mochis, Sinaloa, quedará registrada en las arterias tecnológicas del circuito comercial, para convertirse, más tarde, en una orden de surtido, tal como ocurre en las grandes ligas.

- ¿Quién lo iba a pensar? Y todo, gracias a dos dispositivos: el código de barras y el escáner, lo cuales, a decir de Morera, “son la punta del iceberg de este gran movimiento”.

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