Sacudir, servir y probar

Evaluar el desempeño en la empresa siempre es un dolor de cabeza para los directivos. Descubra cóm
Humberto Uquillas Sota

El desempeño de las actividades productivas de una empresa se evalúa “en paquete” con el último renglón del estado de resultados: the bottom line, como dicen los especialistas. Por desgracia, ese análisis no contiene información que sirva a la alta dirección para hacer planes, tomar decisiones ni medir y controlar sus efectos. Es más, hay quienes dicen que trabajar en tales condiciones es como moverse dentro de una caja negra (a oscuras). Tienen razón.

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El argumento que sostiene tal afirmación gira alrededor de la estructura de los estados de resultados: ventas, costos, gastos y utilidades. Tales documentos son una herramienta muy útil para accionistas, cobradores de impuestos, banqueros o acreedores. Sin embargo, los datos ahí vertidos no permiten que los gerentes comprendan lo que sucede en la organización, pues sólo son una fotografía del momento.

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En otras palabras, el estado de resultados convencional no contiene información útil para tomar determinaciones orientadas a la mejora continua. Por ejemplo, el registro no permite que los directivos conozcan el efecto que tienen: a) los precios de venta; b) el desempeño de la operación y c) la variación en los inventarios sobre la ganancia contable (diferencia entre ingresos y costos totales).

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De ahí que la gerencia necesite, tanto para saber qué está sucediendo como para tomar decisiones, un estado de resultados que separe los tres componentes. Sólo así conocerá la desviación de cada uno –si existe– y aplicará el remedio (si puede). Para eso existe el estado de resultados por contribuciones, una herramienta que empieza por las ventas y termina en la ganancia (igual que el tradicional), pero que presenta los costos de forma distinta.

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De hecho, la primera deducción a las ventas es el costo desembolsado planeado (aquel que se puede rastrear hasta el producto o servicio, se paga en efectivo y no requiere de prorrateos arbitrarios para asignarse a la unidad). El saldo entre ventas y costo desembolsado planeado es la contribución planeada. Enseguida vienen las variaciones en el costo desembolsado que, luego de sumar o restar sus movimientos, arrojan la contribución efectiva.

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El siguiente renglón es la variación de inventarios: si aumenta se suma a la contribución efectiva, si disminuye se resta para determinar la contribución neta. Después aparece el costo del periodo, que se sustrae de ésta para determinar la ganancia antes de impuestos. ¿Qué dice esta información al gerente? Primero: si el volumen de ventas facturadas coincide con el de ventas del plan de ganancias, se empezó bien. Y es que el costo desembolsado planeado es el costo desembolsado unitario multiplicado por el número de unidades facturadas.

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Segundo: si la contribución planeada es igual a la requerida en el plan de ganancias, significa que se hizo un excelente trabajo de planeación y de ventas: buenos precios, buena mezcla. El mercado está de acuerdo en conceder a esta empresa –por el producto o servicio que recibe de ella– la ganancia prevista.

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Tercero: si la contribución planeada no se convirtió íntegramente en efectiva, se debió a deficiencias en el desempeño de la operación. Es decir, hubo variaciones importantes en el costo desembolsado. Así que deberán analizarse, descubrir sus causas, actuar en consecuencia y aprender de los errores detectados.

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Cuarto: la variación de inventarios no se puede calificar de manera absoluta. Una disminución es indeseable sólo si fue producto de accidentes o fallas, pero es favorable como parte de un plan para generar efectivo o para reducir el capital empleado y aumentar la tasa de rendimiento. Un incremento de inventarios también debe juzgarse por las causas que le dieron origen.

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Quinto: el costo del periodo registrado se compara con el planeado. Las diferencias se analizan, y los créditos y las responsabilidades se asignan a quienes corresponda. De ahí que la ganancia antes de impuestos –el último renglón– sea el resultado de una serie de sumas y restas. Si todo se hizo bien, el desenlace será el esperado. En caso contrario, el estado de resultados por contribuciones contiene la información necesaria para identificar el defecto y su origen.

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Sólo recuerde que las cuentas no deben agruparse en grandes bloques que impidan descubrir las variaciones que se compensan mutuamente. La última calificación de los resultados es la que se conoce como ganancia efectiva o valor económico agregado (la ganancia neta menos el costo total del capital empleado).

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De ahí que ni el volumen de producción, nivel de ventas o ganancia contable sean indicadores válidos para calificar el desempeño o la productividad. Los únicos  voceros juiciosos son la contribución –flujo de caja neto o venta– y la ganancia efectiva. No permita espejismos.

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En otras palabras, ¿qué espera? Solicite otro tipo de estados de resultados.

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