San Fco De Asís <br>Mayas contra Azteca

A la sombra de tan poderoso santo, esta firma le da la batalla a las cadenas nacionales y planea una

Puede una pequeña cadena de autoservicios cerrarle el paso a las grandes cadenas nacionales? ¿Puede aceptarse que, además, esta empresa, siendo de tipo familiar, esté capeando con éxito los embates de la crisis económica? Para ambas preguntas las respuestas son afirmativas y son las grandes banderas que enarbola Súper San Francisco de Asís, uno de los conglomerados comerciales más pujantes en Yucatán y el sureste mexicano.

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La zaga de los hermanos William y Asís Abraham Daguer comienza en Mérida, en 1947, con un comercio de telas, ropa y mercería. Los Abraham tomaron el nombre San Francisco de Asís del patrono de su pueblo, un detalle que los tradicionalistas han visto con buenos ojos, pese a que algunos publicistas opinan que no es muy “moderno”.

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Durante dos largas décadas, el negocio fue creciendo y, con la llegada de la nueva generación familiar en los 70, inició un programa de diversificación.

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Pero según explica Sergio Asís Abraham Mafud, director general de la firma, lo bueno comenzó a principios de los 80, con la incursión en el mundo de los supermercados y la distribución de abarrotes, que ahora cubren toda la península de Yucatán y alcanzan hasta los vecinos estados de Veracruz y Tabasco. El grupo opera envasadoras de granos y semillas, una empacadora de embutidos y salchichonería, y ranchos que abastecen a los supermercados de huevo, leche y carne de cerdo. El año pasado, San Francisco de Asís obtuvo una sublicencia para operar minisupers 7-Eleven. Entre estos y otros negocios, el consorcio emplea a unas 6,000 personas.

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Trabajar bien y rápido
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Para Abraham, actual presidente de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), el éxito de la estrategia fue dirigirse oportunamente al mercado de los bienes de consumo básico. “En esos días ya existía competencia a nivel nacional, y supimos que si queríamos ocupar un lugar debíamos hace algo bien y rápido. Empezamos a desarrollarnos primero en Mérida y luego en Cancún, al día de hoy, tenemos 22 tiendas con tres formatos para atender diferentes nichos del mercado.”

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Estos formatos son el supermercado tradicional, la súper bodega, y los súper-exprés.

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Actualmente, en Mérida su competencia se limita a sendas tiendas Comercial Mexicana, Chedraui, Sam’s Club y Price Club; Aurrerá y Gigante no han mostrado intenciones de incursionar. ¿Por qué? Una posible explicación es que, a veces, estas empresas no cuentan en la región con recursos humanos capacitados. De las cadenas nacionales, unas han sido muy conservadoras en su crecimiento. Otras, por el contrario, han querido abarcar todo el país, pero se han dispersado y eso les ha elevado los costos de operación.

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“Para poder crecer es necesario contar con la logística adecuada. Si uno quiere ir a Veracruz tiene que contar con los elementos para hacerlo, como sistemas, centros de distribución y personal capacitado. En el giro de supermercados la parte más importante es el piso de ventas. El crecimiento sostenido debe ir paralelo al de los recursos económicos, de personal, de sistemas y de logística.”

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Están lejos y son pocos
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Abraham reconoce también que la lejanía relativa de Yucatán respecto del centro y su baja densidad de población, contribuyeron en demorar la llegada de las cadenas nacionales. Recuerda que toda la población de la península equivale a la de Ciudad Nezahualcóyotl. Aquí, para atender mercados de 300,000 habitantes se tienen que abrir tiendas a 300 o 400 kilómetros de distancia del centro de distribución; en el Distrito Federal esos mismos mercados están a uno o dos kilómetros.

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Según algunos analistas locales, la posición de San Francisco de Asís está asegurada para los próximos años, pues es poco probable que, en las actuales condiciones económicas, otras empresas estén interesadas en hacer inversiones considerables a cambio de resultados inciertos. Además, la situación financiera del grupo yucateco está saneada y libre de pasivos gravosos, gracias a una oportuna estrategia lanzada antes de la crisis de diciembre de 1994.

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“Trabajamos bajo la perspectiva de la apertura de tiendas anunciadas por las grandes cadenas. Bajamos costos, aceleramos la instalación de sistemas, dimos mayor capacitación. El -error de diciembre fue inesperado pero mostró que, hasta cierto punto, estábamos vacunados.”

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Agrega: “Todos esperábamos a 1995 como un año de recuperación del poder adquisitivo de la clientela. Con todo, le sacamos el mayor provecho posible. Había que mejorar nuestra relación con clientes, proveedores y personal, y desde febrero trabajamos en este sentido. Hoy, casi tendríamos que estar agradecidos a la crisis porque por ella conocemos mejor nuestro negocio.”

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El futuro podría depararle interesantes movimientos a los Abraham. Reconocen que desde 1993 están abiertos a una posible asociación con cadenas extranjeras; sin embargo, todavía no se les ha presentado el socio adecuado. En lugar de ello, Súper San Francisco de Asís está en tratos para crear una asociación con otras cadenas regionales y operar una empresa integradora de autoservicios. Esto les permitiría crear sinergias y ser más competitivos, mejorar sus adquisiciones, hacer compras de temporada e importaciones y disponer de marcas propias que cada una no podría afrontar en forma individual.

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