Sanluis Corporación <br>El rey Midas de

He aquí una empresa que, contra viento y marea, reestructuró totalmente sus operaciones en una sol

Son tenues, es cierto, pero aún se escuchan en México voces que cuestionan las ventajas que tiene o tendrá para el país el Tratado de Libre Comercio (TLC). Aunque también hay quienes, a pecho abierto, se expresan complacidos de la integración comercial norteamericana. Antonio Madero Bracho, presidente de Sanluis Corporación, es uno de ellos.

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Cómo no va a serlo si en una década Rassini, la más fuerte de sus divisiones –fabricante de suspensiones y frenos automotrices– pasó de ser una compañía nacional a regional, y ahora continental. Es la segunda empresa de autopartes más importante del país, aunque su mejor carta, sin duda, es que es una de las pocas firmas mexicanas que forman parte del selecto club de proveedores de partes originales para un sector altamente exigente y que evoluciona a gran velocidad, el de las compañías automotrices.

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Rassini ha tenido que ir al mismo ritmo que las armadoras, o quizá más aprisa. Después de un conjunto de decisiones sucesivas, como vender empresas no prioritarias, asociarse con los poderosos, hacer presencia en Detroit –capital mundial de la industria automotriz– y, ante todo, apostar dinero, se puede decir que esta firma tiene despejado el camino para los próximos años. Sus contratos actuales con distintas armadoras le permitirán duplicar sus ingresos entre 1997 y 1999; simultáneamente arranca nuevas plataformas de productos, anota nuevos clientes en su agenda y evoluciona su oferta.

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No es tan lejano el momento en que Rassini languidecía a la sombra de un conglomerado estatal. En la segunda mitad de la década pasada, Altos Hornos de México (AHMSA), convaleciente siderúrgica propiedad del gobierno, fue vendida a empresarios del norte del país. Rassini iba en ese paquete. Fiel a su origen, era una compañía mediana, un tanto enferma, pero con aires de gran empresa –con negocios de tornillos, aceros, tambores y hasta cubetas–. El de las autopartes no estaba mejor. Rassini Autopartes se malnutría del mercado interno y algunas exportaciones; sus plantas eran viejas y sus operaciones mal orientadas, recuerda Madero, quien por aquel entonces (1988) puso por primera vez sus pies en una de aquellas plantas. “A lo lejos, los hornos (de fundición) se veían curveados y había hoyos en las paredes.” Detrás de esas paredes las cosas no estaban mejor. “Había feudos y una bola de cosas que no olían bien.”

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¿Por qué dirigir la mirada a una empresa en tales condiciones? La minería, base de los negocios de Madero y punto de partida de su vida empresarial, marchaba suficientemente bien. Aunque sujeta a las oscilaciones de los precios internacionales del oro y la plata, la firma salía de una reestructura corporativa y ondeaba la bandera de la diversificación. Propietaria de la cadena de almacenes Woolworth –con 30 tiendas–, algunos negocios inmobiliarios y más de 10 compañías mineras, el futuro para la recién conformada Corporación Industrial Sanluis parecía brillante.

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Tal vez lo era, pero no lo suficiente para renunciar a una idea que revoloteaba cada vez con más fuerza en la mente de Madero. Este empresario, que por entonces rondaba los 50 años de edad y que tiempo antes había sido empleado de Industrias Peñoles, había pasado buena parte de su vida profesional vinculado a la minería. Ahora lo motivaban los aires aperturistas que soplaban con energía en México. Los mismos que habían llevado al país en 1986 a sumarse al Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT, antecesor de la actual Organización Mundial de Comercio –OMC–) y que habían conducido, un poco después, al equipo de funcionarios que se perfilaba a ocupar el poder, encabezados por Carlos Salinas de Gortari, a insistir en diversos foros alrededor del mundo en la necesidad de abrir la economía mexicana al comercio mundial.

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Acostumbrados a escuchar floridos discursos, hubo industriales que, recuerda Madero, pensaron que se trataba de una moda sexenal más. Él pensaba distinto: “Nosotros sí creíamos que era algo permanente.” La llegada de Salinas a la presidencia reforzó esa creencia. “Sabíamos cómo pensaba y que quería llegar a acuerdos comerciales con Estados Unidos”, agrega Madero, quien percibía en todo aquello un cambio estructural que reforzaría las ventajas geográficas de las exportaciones mexicanas.

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CÓMO SALIRSE CON LA SUYA
Si así estaban las cosas, pensó, bien valía la pena volver a levantar paredes y hornos. ¿Pero lo entenderían del mismo modo sus amigos, y socios? Sin la suficiente capacidad financiera, Madero esperaba contar con la participación en su proyecto, como inversionistas, de destacados empresarios como Carlos Autrey (Casa Autrey), Enrique Robinson Bours (Bachoco), Valentín Díez (Modelo) y 16 personas más. El grupo venía haciendo inversiones conjuntas desde 1979.

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Madero contribuiría con alrededor de 10% del dinero para la compra, y con su habilidad, de la que ya había dado muestras: 20 años antes, en cuanto se enteró de que la entonces Sanluis (San Luis Minning Company) estaba en venta, sin preámbulos y siendo un virtual desconocido se presentó en persona para hacer su oferta. Dos días después, los vendedores le estaban llamando.

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En aquella ocasión demostró que sabía salirse con la suya, no tanto por haber concretado la compra como por haber sabido salir adelante al paso de los años. “Es una persona de carácter, inteligente y con visión –dice de él Enrique Robinson Bours– y que tenía nuestra confianza.”

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Con Rassini se repitió la historia. La compra de 85% de la compañía, por la que pagaron $25 millones de dólares, se concretó en 1988 y a partir de ese momento dio inicio su reconstrucción.

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Lo primero que hizo Madero fue, literalmente, limpiar la nueva propiedad. Francisco Garza dejó su cargo de director administrativo en Sanluis para ocuparse de la dirección general de Rassini. Salieron directivos y 30% del personal. Un renovado plan de negocios sería la segunda gran tarea del nuevo equipo; el paso inicial era diseñar una estrategia de comercialización dirigida a mejorar el trato y el servicio a los clientes con el fin de hacer crecer la exportaciones –el TLC tendría que rendir frutos, así fuera todavía un proyecto–.

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En tanto, Madero y sus colaboradores hacían un profundo ejercicio de introspección, que duraría dos años, al final de los cuales tenían que saber cómo había funcionado hasta entonces la compañía y, sobre todo, cómo debía hacerlo en el futuro.

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Lo que de antemano tenían claro, dice hoy Madero, es que a pesar de las condiciones materiales en que trabajaban, en Rassini había empleados con capacidad y buena disposición, aunque no sabían hacia dónde se dirigía la empresa y se encontraban desmotivados. Algo para lo cual Madero tenía respuesta, y empezó a comunicarla. Contra lo que pudiera pensarse, este ingeniero metalúrgico de la Universidad Nacional Autónoma de México no comenzó a mover máquinas y personas, sino que fijó su atención en los pisos. Su obsesión por la limpieza sirvió, dice, para dar a los trabajadores el mensaje de que “queríamos que se incorporaran al equipo en el nuevo rumbo que estábamos marcando, sin el cual no podríamos hacer nada”. (Aún ahora, comenta, lo primero que hace en cada visita a las plantas es echar un vistazo a los comedores y los baños).

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El inicio de las gestiones para vender los negocios de cubetas, tornillos y lámina debía responder cualquier duda respecto del futuro: en lo sucesivo serían las autopartes el único foco de atención de Rassini.

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Los cambios, entonces, iniciarían por las oficinas. Poco a poco comenzaron a conformar equipos de ingenieros de distintas nacionalidades para cada una de sus plantas, con ex empleados de las automotrices o de otras empresas de autopartes. A fin de cuentas, “la industria automotriz es una, no importa de dónde vengas”, dice Enrique Villaseñor, quien llegó a la compañía en el primer oleaje de nuevas contrataciones que buscaban poner a Rassini en sintonía con la industria automotriz. Se había decidido que la oficina de representación que tenían en Detroit, Michigan, y que entonces contaba apenas con ocho personas, incluido el propio Villaseñor, debía ser reforzada para una mejor comunicación con los clientes.

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No se trataba de tener un despacho más grande, sino de prepararse para una nueva relación entre las armadoras de vehículos y sus proveedores. En adelante, en lugar del tradicional “aquí está el dibujo, hazlo”, las automotrices dejarían en sus proveedores la responsabilidad de diseñar y desarrollar las piezas que incluirían en sus unidades, siguiendo criterios de calidad, bajo costo... y tecnología, un punto crítico. Con todo y que se habían movido rápido, no se podía pretender que Rassini ya estuviese lista para competir con sus contrapartes estadounidenses, europeas o japonesas, mucho más fuertes tecnológicamente e internacionalizadas. ¿Y qué tal asociarse con ellas? Rassini buscó –y encontró– al líder japonés en suspensiones NHK Spring Co y formó con él la empresa Barras de torsión, en 1990, con una relación de capital 60-40 favorable a la firma mexicana. Con la alianza, Rassini lograba acceder a tecnología de primera línea en suspensiones, en tanto que NHK tendría presencia en la futura región TLC.

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Mientras tanto, las plantas tenían que seguir adelante con el cambio de estrategia, lo que implicaba enfocarse en la rentabilidad en lugar de hacerlo en la producción. Esta nueva óptica, que había iniciado con la decisión de concentrar el negocio en las autopartes y reducir drásticamente el personal, estaba ante un segundo gran paso: la reducción de los costos. Tocaba el turno, ahora sí, a las máquinas. Se impusieron un objetivo múltiple: había que abatir el número de piezas rechazadas o retrabajadas debido a defectos, evitar que el mantenimiento detuviera la producción, detectar y corregir los puntos críticos de la cadena donde se perdía material o tiempo y maximizar el uso de la energía.

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Además, tal como lo hacían las armadoras, demandaría a sus proveedores que hicieran algo para bajar sus propios costos y cooperaría con ellos en esto; y puesto que el acero es la materia prima más utilizada, en Rassini vieron la necesidad de diseñar una logística de envío del metal hasta sus plantas. “Si le dices (al proveedor): mándamelo por cualquier línea de ferrocarril, así lo hace, sin detenerse a pensar cuál da mejores posibilidades de reducir costos”, dice Villaseñor, quien hoy funge como director general de la compañía.

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COMO NUEVOS
Al cabo de tres años al frente de Rassini, Madero y su equipo habían dado un paso crucial: definir el rumbo. Es decir, los hoyos en las paredes estaban tapados y los hornos enderezados. Lo que vendría después era más pretencioso aún: “Llegar a ser el proveedor dominante en el área (de Norteamérica) y después del continente”, recuerda Madero.

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El empresario se proponía esta meta justo cuando la empresa estaba más pequeña. La reestructura la había adelgazado y pronto estarían vendidos los negocios que nada tenían que ver con autopartes.

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Algo similar había ocurrido con Sanluis, a estas alturas constituida como grupo corporativo. Madero y sus activos colaboradores habían sometido a la división minera a una profunda reestructura con el fin de atacar los costos. “No éramos competitivos, nuestro costo era superior al precio de venta”, recuerda Garza, actual director de finanzas. Redujeron a tres las 150 categorías de trabajadores estipuladas en un contrato colectivo que llevaba 50 años de revisiones. Sólo conservaron su puesto 900 de 3,000 personas y se estableció un sistema de pago según la producción de onzas, complementado con un bono de productividad. Enseguida vino una inyección de recursos para la compra de equipo que les permitiría continuar con su propósito de producir con austeridad.

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Por otro lado, Madero se había deshecho de los negocios comerciales e inmobiliarios de Sanluis. Los hoteles (Hyatt) tenían una rentabilidad más baja de lo previsto, señala Garza, mientras que en relación con Woolworth, también con problemas de rentabilidad, había diferencias de criterio entre los directivos mexicanos y los estadounidenses –quienes operaban la cadena– en cuanto al segmento al que debían orientarse.

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El caso es que el valor de la compañía había bajado de $300 a $120 millones de dólares. Más pequeña, sí, pero recién aceitada. “Podemos decir que 1992 marca el inicio del crecimiento ordenado con directrices específicas”, refiere el directivo.

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En el camino se habían revelado algunas realidades ineludibles. Las minas no serían más el negocio dominante de Sanluis. A la hora en que el grupo se encontraba listo para despegar, las autopartes, con ingresos superiores a $60 millones de dólares, se habían convertido en la principal fuente de ingresos. En los años siguientes esta tendencia se acentuó, y para 1993 la distancia era tan grande como la que hay entre $102 y $29 millones de dólares.

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Y aunque Rassini no tenía una mejor relación entre el flujo de efectivo y su volumen de ventas, su horizonte de crecimiento ya se vislumbraba exuberante. Su campo de maniobra era amplio, pero tenían que demostrar que tenían capacidad para ofrecer calidad, volumen y servicio a sus exigentes clientes, y así lo hicieron. La recompensa es apreciable y creciente. Actualmente, tan sólo el volumen de negocio entre Rassini y General Motors (GM) alcanza $400 millones de dólares.

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Les tomó tres años de trabajo duro e inversión, durante los cuales no tenían ninguna garantía de éxito, para ser aceptados en el concierto global de la proveeduría, dice César García Verdous, director de compras de General Motors de México. La mitad de las compras de la automotriz a la compañía mexicana las emplea en plantas fuera de México.

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Por sí misma, la cifra no ilustra ni de lejos los términos de la relación entre ambas empresas y, en general, entre las automotrices y sus proveedores. Las armadoras, valga reiterar, han dejado para la historia el “aquí está el dibujo...”, y ahora requieren que el dibujo lo haga el proveedor. En otras palabras, les exigen que tengan la visión y la capacidad financiera, técnica y humana para involucrarse desde la concepción misma del vehículo que estará en el mercado tres años más tarde. El proveedor debe saber más acerca de los componentes que fabrica que la propia armadora que lo va a incluir en su vehículo, dice Villaseñor. Para satisfacer esta condición ineludible, Rassini fortaleció su costoso equipo de ingenieros en las plantas y destinó dinero para lo que Madero llama su technical center, con asignaciones técnico-comerciales y basado en Detroit. La inversión de Sanluis en este centro alcanza los $5 millones de dólares, afirma el presidente del consejo de administración.

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DIVERSIFICAR, NO DISPERSAR
Con todo, Rassini no había dejado de ser una empresa de un solo producto y alcance regional, muy poco para las aspiraciones de Madero y, sobre todo, para sobrevivir en un sector que se mueve a gran velocidad y no reconoce fronteras.

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Él, que no desconoce la dinámica de la industria mundial de autopartes, se propuso darle otra vuelta a la tuerca: diversificar la empresa. Se dedicó a explorar entre la multitud de pequeñas empresas existentes en el país para ver cuál podía cumplir su propósito. Consideró la posibilidad de comprar una empresa de transmisiones avecindada en Querétaro. Sin embargo, eso significaba incursionar en un terreno muy alejado de las suspensiones, y no era para tanto. Es más, consideró, para evitar dispersiones, que lo mejor sería ubicar el negocio de la compañía en la producción de chasis de los vehículos.

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La oportunidad de concretar este paso llegó en 1994 con la venta, por parte de Ingenieros Civiles Asociados (ICA), de su empresa fabricante de partes para frenos ubicada en Puebla. Fue una definición de gran valor estratégico, considera García, de GM y que confirma que en Rassini entienden la dinámica mundial de la industria automotriz. El ejecutivo aplaude la adquisición, aunque no le sorprende. “Si Rassini había tenido la visión para el arranque, por qué no la iba a tener para seguir adelante”, se pregunta.

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Antes de seguir adelante, sin embargo, a Rassini le faltaba resolver una cuestión: su experiencia y tecnología se limitaba a las suspensiones, pero en frenos no tenía una ni otra. Madero conocía el camino hacia la solución de estas cuestiones. Sin preámbulos, salió a buscar entre los mejores a un nuevo socio tecnólogo. Lo encontró en Brembo, compañía italiana con buena presencia en Europa, pero no en Norteamérica.

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Fincada sobre bases similares a la de NHK, la alianza Brembo-Rassini confronta a la firma mexicana ante su propio futuro. ¿Son las alianzas una ventaja competitiva real o sólo dura mientras quienes no han hecho una se animan a ello? Puede ser sólo cuestión de oportunidad, pero como ilustra el caso de la firma mexicana, oportunidades como esas pueden ser la única forma de seguir adelante. La compañía obtuvo dos cosas de la alianza: actualizarse tecnológicamente y, aunque parezca exagerado, adquirir dimensión global. García simplifica la cuestión con un ejemplo: para GM, Rassini es un fabricante de frenos europeo, no importa que carezca de plantas en el viejo continente ni su inexperiencia en este componente, pues para ellos la alianza garantiza que un socio es tan confiable como el otro.

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Al mismo tiempo, con su incursión en frenos, Rassini se orienta conforme a la tendencia mundial de proveer sistemas o módulos a las automotrices, en lugar de componentes sueltos. Los discos y tambores que se producen en la planta de Puebla le dan la posibilidad de fabricar sistemas de frenos, siempre que se incorporen componentes adicionales. “Eso habla de lo concreto, específico y decidido que es Rassini –señala García–; se mueve hacia los módulos, pero con pasos muy medidos, calculados, que no le causarán trastorno alguno.”

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Sanluis había salido bien librado del catastrófico 1995 gracias a que los contratos obtenidos con las armadoras le dieron cierta inmunidad, al grado que, al año siguiente, la compañía entraría en la fase más agresiva de su plan de expansión. En un esfuerzo financiero a fondo para ampliar su capacidad instalada y hacer nuevas adquisiciones, el grupo inició el Programa de Inversiones de Capital 1996-1999. Al final del primer año del programa, reportó inversiones por $58 millones de dólares, de los cuales casi dos terceras partes se destinaron a la división de autopartes. También concretaron entonces la sociedad con Brembo, a la que vendieron 35% del capital de Rassini Frenos.

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En ese año, cuando el valor de los contratos de suspensiones y frenos a surtirse en los años siguientes alcanzó los $1,400 millones de dólares, la compañía daría otro paso importante para consolidar su liderazgo en suspensiones, ante la creciente tendencia a fabricar en México camiones pesados para la región TLC. Estableció una alianza estratégica a partes iguales con la estadounidense Hendrickson. Juntos construyeron una planta en Piedras Negras, que inició operaciones en 1997.

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Pero el plato fuerte de 1996, con el que se cumple el sueño de adquirir dimensión continental, fue la llegada de Rassini a Brasil, el segundo mercado de la industria automotriz en el continente americano. Antes de que cualquier gran fabricante de suspensiones se posicionara, adquirieron ahí dos empresas –Fabrini y Cimebra– basadas en Sao Paulo y Río de Janeiro, con ventas conjuntas superiores a $50 millones de dólares y una participación de mercado cercana a 60%. Dado que NHK, de Japón, era propietaria de Cimebra, y para evitar la competencia entre ellos, los socios deciden, al lado de Nissho Iwai, también japonesa, compartir la propiedad de la misma e ir juntas por Fabrini.

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Además de seguirle los pasos a los tratados comerciales, la llegada a Brasil es un paso hacia la globalización: GM e Izusu –en la que la armadora estadounidense tiene participación– sacarán al mercado en los próximos años una pick-up que será su vehículo mundial; la decisión se tomó en Japón, el diseño será de Izusu y la producción se llevará a cabo en Tailandia, Norteamérica y Brasil. Gracias a las alianzas y a la internacionalización de sus operaciones, las piezas que fabrica Rassini podrán ir en esos vehículos, pues tiene presencia en los tres lugares.

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Además, Brasil tiene una base de producción en camiones y camionetas superior a la de México, señala Villaseñor. Sanluis espera la consolidación de sus operaciones en Brasil para el 2000. Por ahora, éstas le aportan ingresos cercanos a $50 millones de dólares, que representan 15% de las ventas del grupo.

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Pero el año en el que Sanluis abrió la caja fuerte para la expansión fue 1997. Las inversiones alcanzaron $161 millones de dólares, casi tres veces más que el año previo. Esta vez se canalizaron para la modernización de las plantas de Rassini $140 millones, el equivalente a 120% de lo invertido en los cinco años previos, lo que significaba que los contratos seguían fluyendo y que las plantas de frenos comenzaban a dar frutos. Por el número total de piezas producidas en ese año, que alcanzó la cifra de 6.8 millones, entre suspensiones y frenos, Rassini se convirtió en el fabricante más grande del mundo.

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No obstante, el memorable 1997 también trajo problemas. Un aumento inesperado de la demanda, que tomó a la empresa en medio de su ambicioso programa de inversiones, puso en aprietos a Madero y su equipo. Puesto que fallar en las entregas es algo que se paga caro en la industria automotriz, tomaron la decisión de hacer el envío de piezas por avión, en lugar de los medios convencionales como el ferrocarril y el tractocamión. Madero acepta que menospreciaron las dificultades de combinar expansión con trabajo ordinario, un error de apreciación que les costó $5 millones de dólares.

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EL CARRIL DE ALTA
Lo más importante para Rassini, después de ese mal rato, es que conservó la confianza de los clientes. Lo que hoy espera su presidente, sobre todo después de la suma invertida, es que “suden las máquinas” y las inversiones realizadas produzcan una buena cosecha.

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No es un deseo infundado. Garza estima que los proyectos de inversión de la compañía tienen, en suma, un periodo de retorno de cuatro o cinco años. La más nueva de sus plantas de suspensiones, ubicada en Piedras Negras, Coahuila, y destinada a atender a GM y Ford, ya en septiembre estaba convertida “en la más rentable de todas”. La coinversión con Hendrickson en esa misma ciudad, y en Puebla con Brembo, entrarán en su etapa más productiva el año próximo.

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Entre los indicadores actuales más importantes de la compañía, que coronan un periodo de consistente crecimiento, figura una aportación a los ingresos del grupo que se espera llegue a $350 millones de dólares en este mismo 1998 (82% de las ventas de Sanluis); haber conformado una cartera de clientes amplia y diversa; controlar más de 40% del mercado de suspensiones de Norteamérica, y estar posicionada como proveedora para los vehículos de mayor demanda presente y futura en la región.

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Su contrato más jugoso es el obtenido con GM para proveerlos, durante los próximos ocho o 10 años, de componentes para frenos de camionetas pick up y vehículos utilitarios que la armadora incorporará a su plataforma GMT 800 y que tiene un valor de $360 millones de dólares.

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La pasada huelga de GM en Estados Unidos, debido a la cual el segundo cliente más importante de Rassini dejó de ganar $2,000 millones de dólares, mostró precisamente la fortaleza de la firma mexicana. Después de un acuerdo para prolongar el plazo de pago a sus proveedores de acero, Rassini encontró en Chrysler y Ford –cuyos modelos de la serie F y Ram, respectivamente, emplean el mismo tipo de suspensión que la Silverado y pick up de GM– una salida para la producción prevista para GM.

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De acuerdo con Madero, en el 2000 la empresa alcanzará ventas de entre $450 y $500 millones de dólares, más del doble de lo obtenido en 1997. Mejor aún, considera, será el salto de las utilidades como resultado de las inversiones hechas en años previos en capacidad instalada, capacitación, mejora en los costos y eliminación de inventarios.

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Los contratos establecidos con las armadoras no sólo han justificado sus fuertes inversiones; de algún modo también las han financiado. Las puertas de los mercados de deuda se le han abierto en diversas ocasiones en vista de sus perspectivas para los años venideros. “En medio de una crisis financiera con escasez de recursos, tenemos vencimientos a largo plazo y contratos que empiezan a generar efectivo para enfrentar los servicios”, señala Garza. En promedio, los plazos de vencimiento para sus $387 millones de dólares de deuda, que tiene una tasa fija de 8.87%, es de seis o seis años y medio.

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El hecho de dar información clara a los inversionistas, “en las buenas y en las malas”, ha confirmado su confianza en la compañía, agrega el director de finanzas. Después de la crisis de 1995, ellos fueron los primeros en hacer giras por Estados Unidos y Europa para explicar los efectos de la recesión en la compañía. Sin embargo, esto fue suficiente para evitar ser arrastrados por la caída de las acciones de las empresas de economías emergentes. Aunque no ha sido severamente golpeada, ni entorpece ningún plan específico, en el último año el valor de mercado de Sanluis ha caído de $500 a $120 millones de dólares.

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Y el grupo aprovecha la circunstancia para hacer recompra de acciones, pero en montos muy modestos, y no por carecer de recursos. Más bien, han cancelado $75 millones de dólares de deuda y prepagaron $37 millones de un eurobono que vence en este mes. Adicionalmente, “para hacer una sequía de créditos”, en caja disponen de $46 millones de dólares.

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Y LA MADRE AHORA ES LA HERMANA
La división de minas, que genera la totalidad de sus ingresos en dólares y aporta 18% de las ventas consolidadas y 34% de la utilidad de operación del grupo, tiene en el control de costos uno de sus mayores logros. Luismin explota siete minas de oro y plata en el país, de las que obtuvo 40,000 onzas de oro en la primera mitad de 1998 y 2.7 millones de onzas de plata, a un costo de $178 dólares la onza equivalente de oro –muy por abajo del promedio mundial de $262 dólares la onza–. El oro extraído por Luismin, del que 85% se utiliza para la confección de joyas, aporta 48% de los ingresos de la división, en tanto que la plata, que tiene aplicaciones más diversas –industrial, joyería y fotografía–, aporta el resto.

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Pero los resultados de Luismin tienen mucho que ver con los precios internacionales; así como en 1988, por ejemplo, el precio del oro se acercó a los $500 dólares la onza, lo que les permitió financiar inversiones en equipo, hay años difíciles –como 1997– en que el precio no llegó a $350 dólares. Por ello, pese al valor sentimental que esta división debe tener para Madero y sus inversionistas, han llegado a una determinación: conservarla sólo mientras sea rentable.

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Además de bajar los costos, es poco lo que pueden hacer por aumentar su rendimiento. El precio del oro es tan veleidoso como puede serlo un gobierno de cualquier país del mundo que abate los precios porque decidió vender sus reservas; por lo que se refiere a la joyería, en Sanluis no esperan un aumento del mercado. Sus reservas se han mantenido entre cinco y siete años hacia adelante, y cuantos más años haya en ese sentido, más las inversiones de riesgo que implica –y que por ahora no están dispuestos a hacer–. Aun cuando enfatizan que no están considerando una venta en este momento, una cosa es clara: no piensan intercambiar recursos humanos ni financieros de una división a otra. Hay empresas medianas o grandes de Estados Unidos y Canadá que en dado caso podrían interesarse, concluyen.

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También para Rassini hay postores, acepta Madero. Sin embargo, el grupo de inversionistas se mantiene y es lo suficientemente compacto como para ser vulnerables a una adquisición forzada, dice Garza. Más bien es Sanluis la que anda de compras. Su interés está centrado en Sudamérica, Canadá y Estados Unidos. No obstante que en los dos países del norte los costos de producción son más altos, ello se compensa por un costo de acceso a capital menor al que prevalece en un país emergente como México.

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Pero la globalización no da tregua. “Así como tienen una estrecha relación con las armadoras en Norteamérica, deben tenerla en Europa y Japón”, opina Farouk Salim, el consultor de Arthur D. Little, pues aunque sus socios tecnólogos les ayudan en esto, ellos tienen finalmente sus propios intereses. Salim se pregunta si Sanluis podrá integrar sistemas de componentes a la vez que llevar a buen puerto su estrategia de globalización.

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A pesar de su meteórica carrera, Rassini tiene mucho camino por recorrer. A diferencia del muelle, que es un componente más o menos independiente, en frenos confluye una serie de piezas de las que la firma sólo fabrica los discos. Más aún, algunas de esas piezas desaparecerán –entre las cuales, por supuesto, no están sus discos– con la introducción en unos seis o siete años de dispositivos electrónicos.

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Con la mesura que lo caracteriza, Madero dice que no se trata de comprar por comprar, sino de armar el rompecabezas de acuerdo con una ruta marcada. Ese rompecabezas es el chasis de los vehículos. En cuanto a los módulos, están en la mira de Rassini, una empresa que antes fabricaba cubetas y tornillos. Si estuviera en su lugar, ¿usted no estaría a favor del TLC?

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