... Se los dije

Un accionista incómodo puede terminar con un buen negocio de no llegar a un buen acuerdo con él a
John Antioco, ex CEO de Blockbuster

Cuando mi asistente entró a mi oficina a principios de 2005 y me dijo que Carl Icahn estaba en la línea telefónica, fue una sorpresa. Icahn me dijo que había comprado casi 10 millones de acciones de Blockbuster, donde yo llevaba ocho años fungiendo como CEO.

- Mucho antes de que Carl llegara a la escena, Blockbuster enfrentaba una serie de retos. La mayoría de los analistas externos aseguraban que nuestro negocio tradicional de renta de videos al detalle sería aniquilado por cambios en el mercado.

- La atmósfera se volvió aún más difícil cuando un grupo de directores disidentes se integró al consejo de administración. Cuando los directores en el consejo tienen ideas preconcebidas y están determinados a entorpecer los planes de los directivos, es difícil encontrar una fórmula para el éxito. Blockbuster se declaró en quiebra tres años después de mi salida como ceo.

- El pasadoDespués de mi graduación del New York Institute of Technology en 1970, entré a trabajar en 7-Eleven. Al cumplir los 25 años, yo ya era gerente de distrito del condado de Suffolk, manejando 35 tiendas. Posteriormente transformamos este mercado en uno de los más rentables para la compañía.  Como consecuencia, fui promovido a gerente de la división noreste, luego a gerente nacional de mercadotecnia y, finalmente, a vicepresidente senior con responsabilidades a nivel global.

- Después de dejar 7-Eleven, pasé un tiempo muy corto como director de Operaciones en Pearle Vision; posteriormente pasé a ser CEO de la cadena de tiendas de conveniencia Circle K, la cual se encontraba en bancarrota. Dejamos de ser una empresa pública, mejoramos el negocio, y tres años más tarde la vendimos a Tosco, dándole a nuestros inversionistas un retorno de inversión de 400%.

- Después PepsiCo me contrató como ceo de su problemática cadena de restaurantes Taco Bell. En mi cuarto día, los gerentes senior presentaron su plan de negocio. Sus análisis tenían sentido.

- En aquel entonces, el CEO de Viacom, Sumner Redstone, me llamó. Quería platicar conmigo sobre la dirección de Blockbuster. Me reuní con él durante cinco horas en su suite del hotel Beverly Hills.

- Un modelo desafiante
El mayor problema de Blockbuster radicaba en su modelo de negocio. Los estudios cinematográficos vendían los casetes de VHS a las compañías de renta de videos a 65 dólares cada uno, por lo que una tienda tenía que rentar cada casete unas 30 veces para apenas recuperar la inversión.

- Le pedimos a los estudios cinematográficos que cambiaran a un sistema de distribución de ingresos. Propusimos que en vez de comprar los casetes a 65 dólares, pagaríamos un dólar por copia, pero le daríamos a los estudios 40% de los ingresos de la renta de su película. Eso nos permitió tener mucho más inventario de los títulos más solicitados y de promover la disponibilidad de ellos.

- Aun con este éxito, la gente continuaba preocupada de que el concepto de ‘video a la carta’ perjudicaría el negocio de renta de videos. Lo irónico es que nos dañó otro tipo de cambio tecnológico: la llegada del DVD.

- Para agosto de 2004 entramos al negocio online de manera contundente y cuando lanzamos estas iniciativas, Viacom tenía 80% de nuestras acciones. Habíamos planeando gastar 200 MDD para lanzar Blockbuster online y otros 200 MDD para eliminar recargos por entregas tardías. Viacom no consideró que estas inversiones tenían sentido para su propia estrategia, así que vendió su participación en Blockbuster, la cual se convirtió en una empresa.

- Una pelea sin sentido
Icahn se involucró con Blockbuster a finales de 2004, cuando la compañía intentó adquirir Hollywood Video. Nuestra meta era implementar una reducción ordenada de tiendas y apoderarnos de sus consumidores, al tiempo que nos enfocábamos en desarrollar métodos alternos para la distribución de las películas. Icahn adquirió acciones en ambas compañías como una jugada de arbitraje. La Comisión Federal de Competencia (Federal Trade Commission, por sus siglas en inglés) rechazó la propuesta y otra compañía, Movie Gallery, compró Hollywood Video. Después de haber adquirido sus acciones en Blockbuster, Icahn inició entrevistas con la prensa y escribió a los accionistas (incluyéndome) declarando que habíamos arruinado la adquisición, que habíamos gastado demasiado en nuestro negocio online, que nunca debimos haber suspendido los recargos por entregas tardías, y que el CEO (ése soy yo) ganaba demasiado dinero.

- Un poco después de eso fui a Nueva York para reunirme con Icahn en persona por primera vez. Comimos en su restaurante italiano favorito, Il Tinello. En el entorno social Carl es bastante encantador. Cenar con él fue realmente agradable. Él tiene muchas historias, desde tratos de negocio pasados hasta juegos de póquer.

- Uno de los directores renunció, y Carl y sus directores seguían vetando nuestras propuestas de remplazo. El consejo terminó eligiendo a alguien a quien Carl podía apoyar por cualquier razón.

- En diciembre de 2006, la situación finalmente llegó a su clímax. Blockbuster tuvo un muy buen año y a los directivos les corresponderían grandes bonos. En la reunión del consejo, cuando llegó el momento de revisar los bonos, el consejo entró a sesión ejecutiva, lo que significaba que yo tenía que abandonar la sala. Cuando regresé, ellos habían decidido que mi bono sería muy reducido. Dije que lo rechazaría y que nos veríamos en un juicio. Unas semanas más tarde me dieron un cheque. Yo lo regresé.

- El tema de la compensación nos llevó a una discusión telefónica un viernes en la noche entre Carl y yo. Finalmente ambos acordamos que yo dejaría la compañía en julio de 2007 y que me pagarían un paquete de salida. Me sentí bien. Sentí que era hora de retirarme. Creía firmemente que si nuestra estrategia en línea no hubiera sido abandonada, Blockbuster online tendría 10 millones de suscriptores hoy, y estaríamos luchando contra Netflix por la posición líder en el negocio de descargas por internet.

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- Todos los miembros senior de la dirección, con los que había trabajado, dejaron la compañía. Vendí mis acciones y compré un montón de acciones de Netflix, cuando estaban valuadas en 20 dólares. Pensé que era un genio cuando vendí mis acciones en alrededor de 35. Hoy en día están valuadas en más de 200.

- El 23 de septiembre de 2010 estaba en casa viendo las noticias matutinas cuando vi que Blockbuster se había declarado en bancarrota. Estaba triste y decepcionado. Había pasado casi una cuarta parte de mi vida adulta dirigiendo esa compañía, así que tuve un sentimiento de pérdida y un poco de enojo por la situación tan grave de la empresa.

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