Segundo aire

A meses de su venta, Mexicana hace todo para demostrar que es la mejor aerolínea. Ya salió a seduc
Gabriela Gutiérrez M.

Las turbinas de la privatización del sexenio rugen a plena potencia. Demasiada, en opinión de algunos, al establecerse el mes de octubre como fecha tentativa para la licitación, un segundo antes de que el proceso electoral de 2006 devore la agenda. Los motores no rugen tanto para quienes han visto transcurrir una década desde que arrancó, se paralizó y volvió a arrancar el proceso de venta de Aeroméxico y Mexicana de Aviación.

- En el camino pasó la crisis de 1995, llegó el éxito de las aerolíneas de bajo costo como JetBlue o EasyJet, y la agonía consecuencia del 11 de septiembre de 2001, así como el encarecimiento reciente del combustible que emplean los aviones. El Presupuesto de Ingresos de la Federación de 2005 registra $2,500 millones de pesos bajo el rubro “privatizaciones”.

- La conclusión hay que contársela a las cámaras: “compra, compra, compra”. Emilio Romano, 39 años, director de Mexicana de Aviación, repite la palabra una y otra vez para seducir la lente del fotógrafo, misma que define a la perfección su papel. Quiere convencer al mundo de que la compañía que dirige, desde marzo de 2004, está a punto de caramelo. La española Iberia ya dijo que la quiere. Y tras su salida de  Star Alliance otros miembros de ésta, como American Airlines o la chilena LAN, también podrían estar interesadas.

- En 2004, Cintra obtuvo finalmente un resultado positivo: utilidades netas por $573 millones de pesos, después de tener pérdidas desde 2001. De este resultado, según fuentes de la industria, poco más de la mitad corresponde a Mexicana. El resto  a las empresas de servicio de tierra y de carga de Cintra, Seat y Aerocarga, respectivamente. Aeroméxico (cuyo director declinó participar en este reportaje) está aún a medio camino en su reestructura y deberá apretar el acelerador este año para poner sus cuentas en orden.

- Esta visión no es compartida por Cintra. “En términos de rentabilidad, las dos son empresas muy parecidas, cada una tiene su nicho de mercado y están muy bien posicionadas”, matiza Andrés Conesa, director general de la controladora. “En Mexicana es tal vez más evidente lo que ha pasado con la flota homogénea de Airbus, la más moderna del mundo”. Este argumento responde a que el mantenimiento se abarata cuando todos los aviones son del mismo fabricante.

- “Es cierto que Aeroméxico empezó el proceso de modernización más tarde, pero hemos avanzado en pasos importantes”, apunta Conesa. Aeroméxico sustituirá con 10 nuevos Boeing 737-700 sus McDonnel Douglas y fortalecerá su posición en Europa y en São Paulo con la incorporación de dos Boeing 777.

- Los resultados tan favorables de Cintra, puestos en duda por algunos sindicatos y miembros del Congreso, responden a un aumento en los ingresos por mayor tráfico de pasajeros y más horas de vuelo promedio por avión, paralelo a una estricta política de gastos operativos. Pese a un aumento de 41.6% en el costo de la turbosina, Cintra ahorró en seguros, servicios de tráfico y escala, administración e informática, servicio a pasajeros y en promoción y ventas. Una ayuda adicional llegó gracias a los $710 millones de pesos que se embolsó al ganar un litigio –en el que participaron otras aerolíneas– a la Secretaría de Hacienda por cobros indebidos de Seneam (Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano). Mexicana presume de tener la flota más joven de la industria, con una edad promedio de seis años tras varias adquisiciones de Airbus y Fokkers. Romano espera alcanzar un margen operativo de 6.5% a 8% este año, gracias a que los indicadores de eficiencia de la compañía mejoraron sustancialmente en el último año. Espera concluir 2005 con utilidad neta, ya sin ingresos extraordinarios como los de Seneam. Como plan a mediano plazo prevé aumentar el negocio de carga aérea de 2 a 8% de las ventas totales de Mexicana y acrecentar sus vuelos charters.

- Romano desempeñó entre 1989 y 1994 varias funciones en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público –cuando el actual secretario de Hacienda, Francisco Gil Díaz, era subsecretario de Ingresos (hasta 1993)–, incluyendo la de Director General de Política de Ingresos y la de Procurador Fiscal de la Federación. Posteriormente trabajó en Televisa en la dirección de Adquisiciones, y luego estuvo detrás del portal de internet Sportsya.com. De acuerdo con fuentes próximas, le gustaría permanecer en su cargo tras la venta.

- Al frente de Aeroméxico está Gilberto Perezalonso, el mago financiero que estuvo detrás de la reestructura de Televisa a finales de los 90 después de una carrera de 18 años en Cifra (actualmente, Wal-Mart México).

- Cómo recortar en 12 meses
¿Cómo preparar una compañía para la venta en poco tiempo? El mayor reto, cómo no, es convencer a los sindicatos de que se incorporen al plan. Pero eso queda en manos de Cintra.

- En tanto, Mexicana ha seguido varias estrategias para incrementar su rentabilidad. La primera, maximizar el uso de los aviones. “30% de los aviones llegaban antes de itinerario”, explica Romano. En rutas iguales, Mexicana tenía un tiempo de vuelo mayor que otras empresas. Resolver esta situación, combinado con la optimización de servicios de limpieza, la operación simultánea de varias actividades (carga de combustible, abastecimiento de alimento y limpieza) o la instalación de lectores electrónicos en la terminal que permiten el abordaje con cinta magnética y código de barras, permitió incrementar el tiempo de vuelo de los aviones. Si a esto se le suma un turno adicional de mantenimiento, y la creación de nuevas rutas de ‘tecolotes’ (vuelos nocturnos), “se pasó de 10.20 horas de vuelo por avión a 11.50, equivalente a 5.6 aviones adicionales volando”, apunta Romano.

- Una segunda estrategia consistió en establecer criterios de rentabilidad en la operación a nivel de las estaciones. “Cancún era una ruta altamente perdedora, y en la estación no sabían la razón, porque los aviones iban llenos”. Mexicana empezó a delegar los costos de cada operación de vuelo. La responsabilidad del jefe de aeropuerto de Mexicana dejó de ser exclusivamente la puntualidad, para convertirse en responsable de que cada vuelo fuera rentable. “Empezaron a cancelar bodegas que no necesitaban, a reducir personal de limpieza y de funciones no estratégicas. Ahora, estas jefaturas retroalimentan a quienes administran las tarifas”. Con estos datos se cancelaron los vuelos del DF a Hermosillo, Durango y Manzanillo.

- Paralelamente, los criterios de rentabilidad de cada vuelo cambiaron: del tradicional yield o ingreso por pasajero, se decidió cargar las baterías en aumentar el ingreso total que deja el avión al cerrar la puerta. Del aumento de 12% en las ganancias de Mexicana en 2004, “buena parte se debió a una mejor administración del ingreso”, explica Romano.

- En cuanto al abastecimiento, la compañía ahorró $10 millones de pesos anuales con sólo dejar de tirar las bebidas sobrantes en el destino final de los vuelos internacionales; otros $600,000 pesos por eliminar la mantequilla de los menús y 30% al cambiar en los ‘tecolotes’ la comida caliente por las tortas.

- Quizá el cambio estratégico más revolucionario fue el enfoque internacional de la compañía. Mexicana es la empresa con mayor número de vuelos México-Estados Unidos, con 24% de participación, seguida por su actual socio American Airlines y Continental con 18% cada una, y con menos de eso por Delta, Aeroméxico y United. “En 2004, Mexicana ganó un punto porcentual en el mercado internacional”, afirma Romano. También es líder en los aeropuertos de Los Ángeles y Chicago. En otros mercados internacionales, su foco es Centroamérica y  el norte de Sudamérica.

- Cintra ha participado en esta orientación, dejando para Aeroméxico el enfoque estratégico de centrarse en el mercado interior, apoyado por una línea regional, Aerolitoral. En los mercados internacionales se enfocará a los mercados del Este de Estados Unidos, Nueva York y Miami, los de Sudamérica como Brasil y Santiago de Chile y los europeos tradicionales de España.

- Mientras Aeroméxico pertenece a SkyTeam junto con Air France-KLM, Alitalia, Continental, Delta, Korean Air, Northwest Airlines (NWA) y CSA Czech Airlines, Mexicana abandonó hace un año Star Alliance para firmar acuerdos bilaterales con los socios de esta alianza que le pueden interesar. El objetivo era claro: no estaba recibiendo el intercambio que merecía por su participación privilegiada en el mercado bilateral México-Estados Unidos.

- La nueva fórmula
La mayor novedad llegará con la primera línea de bajo costo de México, que lanzará en mayo el Grupo de Mexicana a partir de los 10 Fokker que ha recibido Aerocaribe.

- La compañía llevará un nuevo nombre y se dirigirá al mercado “aspiracional, pero no high end. Se le dará frescura, calidez, novedad y un boleto 30% más barato, para no enajenar a nuestro pasajero”, explica Romano.

- El proyecto está a cargo de Isaac Volín, un ex consultor de McKinsey que deberá reinventar el modelo de la aerolínea de bajo costo. Si bien hay experiencias exitosas como Gol en Brasil o Southwest en Estados Unidos, no existen casos parecidos en los casos de aerolíneas similares nacidas de aerolíneas troncales. “Hay que crear una muralla entre las dos, o no funciona”, explica Manuel Rodríguez, consultor de Mercer.

- “Yo creo que el error es importar modelos”, apunta Romano. “El objetivo es que la empresa nazca y crezca bajo una nueva estructura, pero que no sufra todas las consecuencias del crecimiento”. Por ejemplo, debido al bajo desarrollo de las ventas por internet en México, uno de los pilares principales de las aerolíneas de bajo costo, Mexicana apoyará a su aerolínea hermana con su canal de ventas, derivando pasajeros de sus otros vuelos a las cinco rutas ya vigentes en Aerocaribe y en otras 14 que estarán en marcha en mayo. “O funciona el modelo de aerolínea de bajo costo, o lo vamos a administrar para que funcione”, señala  Emilio Romano.

- Su ventaja es que –a diferencia de otros proyectos, como el del ex secretario de Hacienda Pedro Aspe, presidente de Protego– Aerocaribe dispone ya de posiciones en el Aeropuerto de la Ciudad de México, mientras que el resto tendrá que usar aeropuertos periféricos.

- La otra aerolínea menor de Cintra, Aerolitoral, se reconvertirá bajo el paraguas de Aeroméxico en una línea regional que ya cuenta con nuevos aviones Embraer.

- El mercado nacional
Como fruto de la remodelación, las dos compañías que se preparan para privatizarse tienen como gran activo el controlar dos tercios de los slots –equivalentes a reservaciones para aterrizar y despegar– en el saturado Aeropuerto de la Ciudad de México.

- Hoy en día hay fundamentalmente tres modalidades de vuelos regionales: aerolíneas troncales como Mexicana o Aeroméxico, las regionales como Aerolitoral y las de bajo costo como la que nacerá de Aerocaribe. “Pensar en que uno solo de esos tres modelos se llevará a los 50 millones de pasajeros que se transportan por camión (con servicios de lujo) sería ilógico”, sentencia Conesa.

- Aerolitoral, como línea regional, tendrá un negocio distinto al de bajo costo. El año pasado se incorporaron cinco aviones. “Pensamos traer al menos cinco más en 2005”, explica Conesa.

- Uno de los mercados que atacará esta compañía de Aeroméxico será el de los aeropuertos periféricos del DF. “Hay voluntad de la autoridad para desarrollar el sistema aeroportuario metropolitano, que es Toluca, Cuernavaca y Puebla y para las rutas de Toluca sentimos que el avión Embraer de Aerolitoral puede ser un avión muy bueno”, afirma Conesa.

- Desde Toluca se empezará con las rutas más importantes: Monterrey, Guadalajara, Tijuana o Cancún, con la idea de crecer y desarrollarse en ese mercado. “Parte de estos pasajeros que no estamos atendiendo, les podemos atender con esa opción, por ejemplo”.

- Hasta el momento, Cintra no ha hablado con las compañías de autotransporte más importantes para establecer sinergias. “Hasta ahora no lo hemos platicado, pero es una buena idea, puede ser que lo evaluemos”, apunta Conesa.

- Una privatización polémica
Mientras Mexicana sigue ajustando costos, y Aeroméxico sigue su política en la sombra, dada el histórico carácter esquivo a la prensa de Perezalonso, las cábalas se multiplican.

- Las dudas surgen sobre la precipitación con que se está llevando a cabo la venta. Aeroméxico lleva cuatro directores generales en dos años. Mexicana, dos. La deuda de Cintra sigue siendo elevada, de alrededor de $15,000 millones de pesos, y las estrategias apenas se van a estrenar este año.

- Otras experiencias exitosas, como la de Iberia en España o Lufthansa en Alemania, establecieron una privatización escalonada. Por ejemplo, que su deuda esté realmente saneada, que tenga un buen líder y planes de cuatro a ocho años.

- “La privatización de una aerolínea debe hacerse en un momento en que los resultados comerciales sean óptimos, y los mercados de valores están en un momento óptimo”, agrega Oscar González, presidente de InterFlight Consulting. “Aeroméxico y Mexicana están a 70% de esa optimización”.

- Los sobresaltos del sector en la última década impidieron que algo así se diera en México. Otra crítica es que debería esperarse a la firma de una política de cielos abiertos entre México y Estados Unidos, que permitiera a las compañías mexicanas desarrollar todo su potencial.

- Cielos cerrados
Ya ha habido varios encuentros entre la Secretaría de Comunicaciones y Transporte y los secretarios de Estados y de Transporte de Estados Unidos para revisar el convenio bilateral de aviación civil que tienen ambos países. Aerolíneas como American Airlines, United Airlines, Continental y UPS Airlines (carga aérea) están interesadas en que México abra sus cielos.

- Con este esquema en su máxima expresión, las aerolíneas de ambos países podrían desarrollar el mercado de cabotaje del país vecino sin limitantes. Pero existen varios grados de liberalización o de “libertades”. El máximo es la apertura total del mercado de cabotaje entre dos partes. Es como un tratado de libre comercio en donde deben conciliar intereses comerciales y de sector como el régimen de propiedad de las compañías (que es similar al de México con restricción de inversión extranjera de 25% del capital) como los vuelos nocturnos, la liberalización total de los precios, la explotación de las líneas internas o las ayudas del Estado.

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- Como miembro del Nafta, la relación de Canadá y Estados Unidos está mucho más avanzada en aviación. Ya tiene un convenio desde hace 10 años con Estados Unidos, que contempla terceras y cuartas libertades, pero no llega al grado de liberalización que ya tiene Estados Unidos con 67 estados del mundo (desde Alemania hasta Chile, y desde Polonia a Corea).

- Mientras el tiempo se echa encima, Romano no se detiene a pensar por qué ahora. “Nosotros tenemos clara la misión que nos ha puesto Cintra”, explica. “Nuestro trabajo es ser la empresa más eficiente y más rentable”.

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