Sin anestesia

Grupo Ángeles aprendió a vender salud de lujo. ahora usa su espalda financiera para llegar a la cl
Norma Lezcano

Un sueño convertido en obsesión. Tres generaciones de la familia Vázquez han querido retener a los mexicanos de altos recursos que viajan a los hospitales estadounidenses. Desde mediados de los 80, cuando Houston, Dallas y San Antonio eran los centros que los atendían. “Esto es lacerante para los mexicanos”, pensaba Olegario Vázquez Raña, quien por entonces enfocaba su empeño en hacer crecer el emporio que le había heredado su padre, las Bodegas Hermanos Vázquez.

- Tenía el olfato que cultivaron los inmigrantes gallegos llegados a México en la década de los 20. El de Vázquez Raña no era un salto sin red. Había un dato clave: en 2050 uno de cada cuatro mexicanos tendrá más de 65 años con lo cual habrá una fuerte demanda de servicios de salud.
Vázquez sabía que las ventajas competitivas para atraer a los que más gastan en salud eran la tecnología y la calidad de servicio, aquello que se valoraba de los hospitales estadounidenses. En 1986, tras una negociación muy rápida, compró el hospital que la cadena Humana tenía en el sur de la ciudad, un ensayo gringo que fracasó a 24 meses de su apertura. Ese año, la Operación Ángeles se puso en marcha.

- Pasaron casi 20 años. Hoy Grupo Ángeles Servicio de Salud (GASS), la división salud del Grupo Empresarial Ángeles (GEA), factura 6% del gasto privado total en salud que se realiza en México, excluyendo el destinado a medicamentos. Esto significó ventas superiores a los $7,200 millones de pesos en 2004. Siete veces más que su competidor inmediato –Centro Médico ABC– que lleva casi 120 años en el mercado, y más de ocho veces los ingresos netos de la única empresa mexicana del sector que cotiza en Bolsa, Grupo Médica Sur. No por nada hay quienes ya le apodan el “Wal-Mart de la salud”.

- “(Grupo Ángeles) marca pauta, es el actor que está generando el mayor movimiento y en el que se referencian los demás jugadores”, afirma Eduardo Lara di Lauro, director de Milliman México Salud, afiliada a Milliman usa, consultora líder actuarial que atiende a aseguradoras de salud.

- El delfín
Olegario Vázquez Aldir tenía apenas 14 años cuando su padre incursionó en el negocio de la salud. A esa edad ya compartía con él algunas juntas directivas donde empezó a conocer y entender la esencia del modelo. Una experiencia iniciática que su padre había comenzado con el patriarca de la familia, Venancio Vázquez Álvarez. En 1996, tras cursar estudios en Boston, Olegario hijo se incorporó a GEA.

- Hoy, con 33 años y al mando de la dirección general del corporativo, Vázquez Aldir ha logrado que la unidad de salud aporte 60% de los ingresos totales del grupo, con una rentabilidad antes de impuestos de 15%.

- Según el propio directivo, GASS podría trasladar su estilo de desarrollo a la cadena Camino Real, el anterior brazo fuerte de GEA y que ahora reestructura su estrategia. El crecimiento de la división de salud se ha movido sobre dos ejes: crecimiento horizontal, por su expansión geográfica, seguida de un crecimiento vertical progresivo, para abarcar cada vez más segmentos socioeconómicos. Esto consistió en la inclusión gradual de los tres niveles de atención médica: consultorios externos (primero), especialidades básicas como ginecología (segundo) y subespecialidades como neurocirugía (tercero).

- La creación de semejante emporio (13 hospitales y nueve clínicas con inversiones promedio de $25 millones de dólares por unidad) se apoyó en dos factores: la espalda financiera del grupo madre y la astucia para aprovechar  esos recursos  en lograr volumen.

- Según revela Vázquez Aldir, el grupo empresarial apoyó el financiamiento de GASS sólo “por ocho años”. “Desde hace cuatro años que nos autofinanciamos”, asegura. Al no cotizar en la Bolsa, no se conoce con exactitud el entramado financiero de GEA. Sin embargo, históricamente trascendió como un grupo con criterios conservadores en términos de endeudamiento y amplias disponibilidades de flujo en efectivo.

- El corporativo facturó $12,000 millones de pesos en 2004 y contrató deuda por $10 millones de dólares, que fue cancelando en periodos de tres o cinco meses, según fuentes del sector financiero. Este rígido manejo del apalancamiento, explica Vázquez Aldir, es el que permite al grupo tener un ritmo de inversión de $320 millones de dólares anuales. “Este año, y gracias a las ventas de dos hoteles en Cancún y Puerto Vallarta, ampliaremos el monto a $340 millones de dólares, de los cuales casi 55% se destinarán a salud”.

- Por otro lado, fue determinante el desarrollo de un modelo de crecimiento regional que se enfocó en acumular masa crítica mientras fue subsidiado por el grupo. Además de una amplia cobertura metropolitana, la red tiene centros hospitalarios de alta complejidad (segundo y tercer nivel) en seis estados (Guadalajara, Querétaro, Coahuila, Tabasco, Estado de México y Guanajuato).

- GASS atendió  el año pasado a dos millones de personas en sus consultorios externos y se realizaron 70,000 internaciones. Esos números se están tornando inalcanzables para la competencia. Ángeles tiene más de 1,400 camas, frente a las 560 de ABC que registró el año pasado, menos de la cuarta parte de las internaciones del grupo. Y la brecha se ampliará para 2008. Ángeles habrá sumado 500 camas más con la instalación de cinco nuevos hospitales (20 en total).

- El secreto está en el volumen
Lograr llenar las camas y las salas del hospital cuando sólo un pequeño segmento tiene acceso a la salud de alto nivel, no es fácil. Hace falta mucho capital para hacerlo. A la hora de las confesiones, Olegario hijo reconoce que en esas condiciones “el volumen se consigue con la expansión de la cobertura regional para ese mismo segmento”. Sin embargo, en ello sólo está el inicio de este éxito.

- El segundo paso es la amortización de la tecnología, es decir recuperar el costo de la inversión realizada. Algunos hospitales de la competencia, por ejemplo, tiene funcionando sus equipos de resonancia magnética hasta la madrugada para lograrlo. “En la medida en que tengamos un mayor volumen de pacientes, tendremos más rápido acceso (con precios más bajos) a la tecnología de punta que cualquier otro competidor”, explica Vázquez Aldir. Esto es un factor medular para un grupo que se plantea competir con jugadores internacionales de alta especialización como Mayo Clinic, con más de 2,000 médicos e intérpretes en 30 idiomas, o Cleveland Clinic, uno de los hospitales más grandes de Estados Unidos.

- Cuando GASS daba sus primeros pasos, Vázquez Raña se asoció con proveedores tecnológicos como Siemens, Philips y LG. “Ellos aportaban la tecnología para algún procedimiento particular y compartíamos el riesgo y las utilidades que pudiera dar ese centro de negocios”, relata Vázquez Aldir. Fue la manera de no desatender demasiados recursos en tecnología, pero hoy las alianzas no son necesarias porque el poder de compra ya es real.

- Ángeles es el primer hospital privado en México y el tercero en el mundo en comprar a Philips la nueva joya de la electromedicina: el tomógrafo por emisión de positrones (PET), un aparato valuado en $5 millones de dólares. La división compró dos en una sola operación. “No voy a revelar los descuentos, pero obviamente que los tuvimos por comprar en volumen”, reconoce Olegario hijo. Mientras competidores como ABC destinan 5% de sus ingresos anuales en tecnología, GASS invierte 7.8%.

- Si en insumos críticos hacen diferencia, en otros centros de compras del grupo las ventajas son mayores. A fines de 2006, GEA sumará 7,100 habitaciones entre la división hotelera y hospitalaria. Olegario Vázquez Aldir sólo sonríe y arquea las cejas cuando se le pregunta qué poder de compra le confiere ese volumen. “Uniformes, mobiliario, blancos, alimentos… sí , claro, los precios que obtenemos son muy buenos”.

- Y a ello se suman beneficios en el costo de infraestructura, que el GASS negocia con Prodemex, la constructora del grupo. “Aunque allí hay otros accionistas que no son del grupo y pelean los precios”, dice el empresario. De todos modos, ninguna constructora despreciaría una cartera de obras que incluye hasta 2007: dos hospitales (en Tijuana y Culiacán) y cuatro hoteles (Monterrey, Pedregal, Ciudad Juárez y Guadalajara Expo).

- La misma relación de fuerzas es la que tiene con las aseguradoras, una conflictiva relación que mantienen todos los prestadores del sector. La queja de las aseguradoras es que ellas cargan con la peor parte de la inflación de servicios médicos, que ronda entre 10% y 12%; los hospitales “simplemente facturan”. La diferencia es que Ángeles hace sentir su verdadero peso.  Para Vázquez Aldir, así son las reglas de juego. “Ellos necesitan buscar el mejor costo y nosotros la mayor calidad”, afirma.

- La gran expansión
En septiembre de 2003, los “Olegarios” comenzaron a dar forma a la próxima etapa de su operación. Con la adquisición de Clínica Londres (por la que pagaron más de $20 millones de dólares a la familia Molina Font) fue que dieron el primer paso para desarrollar una red de centros de primer contacto. De esta forma, podían atraer parte de los $11,200 millones de pesos promedio que genera el llamado gasto de bolsillo. Esto es lo que las familias sin ningún tipo de cobertura total pagan al sector  privado, excluyendo medicamentos.

- En forma silenciosa, GEA compró en año y medio nueve clínicas para atención primaria.“Heredamos algunas de la Londres, construimos y rentamos otras”, revela Vázquez Aldir. Cuando absorbieron los hospitales México, Metropolitano y Londres, el grupo comenzó a enfocarse en los segmentos medio/alto de la población para atención de segundo y tercer nivel (especialistas y subespecialistas). “Ahora, el proyecto en atención primaria les va a permitir ofrecer planes integrales de salud”, advierte el director de Milliman México. Para la consultora, hay ciertos porcentajes en el negocio de la salud que respaldan la última estrategia desarrollada por Ángeles: “85% de las enfermedades se tratan en el primer nivel, 12% en el segundo y 3% de los padecimientos se debería plantear en el tercer nivel”.

-  El segmento alto de la población ya acude a atención primaria en los consultorios externos de sus hospitales. Por eso,  el salto cualitativo en el volumen de pacientes de ese grupo sólo vendrá de seducir a los pacientes de la competencia nacional: ABC, Médica Sur y Hospital Español, en el área metropolitana y clínicas como Muguerza, San José, Nova, la estadounidense cima y Millenium, en el interior del país.

- “Nuestro desafío es generar medicina de menor costo”, afirma Vázquez Aldir. Por ello la mirada de Ángeles está ahora sobre los asegurados disconformes del Estado que requieren atención primaria. Según cálculos de Milliman, unos cinco millones de derechohabientes del IMSS y del ISSSTE también pagan una cobertura médica privada. “Muchas mujeres acuden a los consultorios de Ángeles para sus controles durante el embarazo y luego tienen el parto en un hospital del IMSS”, comenta Juan Francisco Fernández Pellón Silva, director ejecutivo de GASS. “Este traslado del sector público al privado es una oportunidad para nosotros”.

- GEA también ha comenzado a evaluar el creciente número de personas con seguro de gastos médicos mayores (adquiridos por individuos o sus empresas) que están comprando otro de gastos médicos menores o el plan de atención integral ofrecido por un nuevo jugador, las Instituciones de Seguros Especializadas en Salud (ISES). Este nuevo financiador opera desde 2000 y cubre los tres niveles de atención médica. “Las ISES ofrecen prevención y mantenimiento de la salud. Promueve la alta frecuencia de asistencia al médico y una baja severidad (en la dolencia que tratan)”, explica Lara di Lauro. La consultora Milliman calcula que existen 1.25 millones de personas con una cobertura de este tipo en México.

- Esta incipiente cultura de la prevención parece estar abriendo nuevos nichos al sector privado, y específicamente al Grupo Ángeles. “Comenzamos con la atención primaria porque clientes corporativos, empresas y aseguradoras, que ya teníamos por gastos médicos mayores empezaron a pedir servicios de prevención y atención primaria”, explica Pellón Silva. Al comprar Clínica Londres, el grupo heredó una atractiva cartera de clientes como Banco de México, Nacional Financiera y Banamex Aegon, una ISES que concentra a los bancos privados. “Abriremos una clínica donde nuestros clientes lo pidan”, agrega Pellón Silva con el estilo arrasador que caracteriza a la cultura GEA. El director general del grupo asegura que el plan aún no tiene una definición acabada, pero arriesga que podrían sumar tres clínicas más para llegar a 12 en total.

- Por la salud ajena
El fortalecimiento del grupo en un sector donde los márgenes de ganancia no son amplios ejerce mucha presión sobre la competencia. “Pero sí son grandes las posibilidades de crecimiento –advierte Vázquez Aldir–; iremos por todo”. La intensidad de esta hazaña es mayor teniendo en cuenta que la división hotelera está reconfigurando su propia estrategia y la de medios (integrada por 70 emisoras del recién adquirido Grupo Imagen) aún está en etapa de afianzamiento.

- “Nos van a ceñir como tenazas, por arriba y por abajo (atención de tercer y primer nivel)”, se lamenta el directivo de uno de los hospitales principales que hoy tiene a las clínicas Ángeles de vecinas en la colonia Roma.

- Aún cuando esto es una realidad, la ardua competencia ha motivado mayor creatividad, audacia y focalización en las estrategias de los jugadores privados. Todo esto para enfrentar el reacomodamiento en el mercado que ha detonado GEA.

- El Centro Médico ABC, por ejemplo, se está focalizando en segundo, tercer y cuarto nivel (trasplantes de órganos) a precios competitivos. Una de sus fortalezas son “la calidad del plantel, la tecnología, la eficiencia en el manejo de sus costos y la hotelería”, afirma Lawrence Meagher hijo, director general de la empresa. De hecho, una habitación estándar para internación del ABC es 22% más económica que una de GASS. Esta última cobra aparte la atención de enfermería y la cama extra para el acompañante del paciente.

- Para Meagher es clave mantener controlados los gastos de los insumos médicos dolarizados (excluyendo la inversión en tecnología), cuyo impacto no debe exceder 30% de los ingresos netos. “En ABC, desarrollando aspectos que no hace la competencia como educación e investigación, logramos mantenernos competitivos”, señala. Mal no les va: facturaron el año pasado $1,023.1 millones de pesos, el mismo periodo en que pusieron en marcha un complejo hospitalario de 120,000 metros cuadrados en Santa Fe, que demandó $98.5 millones de dólares de inversión.

- Al disponer de equipos de última generación, ABC peleará con Ángeles la maquila de servicios para hospitales más pequeños que no tienen acceso a equipamiento costoso. En ese ruedo, Laboratorios Biomédicos (de GEA) se las verá con Laboratorio Centro Médico ABC. La batalla cobra sentido: a ambas les urge amortizar esos activos, pues se han enrolado en una carrera de actualización tecnológica cuando no tienen garantizado aún el volumen de atención directa a pacientes.

- Mientras Ángeles se enfoca en la consolidación de masa crítica, ABC iniciará este año la infraestructura para hospitales de especialización, algo que la primera tampoco descarta de sus planes. “Iniciarán las obras del centro para la Mujer y Pediátrico, adjunto al edificio central del Campus Santa Fe”, anticipa Meagher. Aunque los números del GASS son bastante más abultados que los de ABC, entre ellos la competencia saca chispas. Y el paciente podría ser, a mediano plazo, el principal beneficiario de esta guerra. “El reto para la medicina privada es seguir ofreciendo servicios de alta calidad al costo más accesible posible; ¿cómo? con mayor volumen”, afirma el director del Centro. Después de 120 años de existencia, ABC podría seguir ahora los mismo pasos que Ángeles arribando a algunas ciudades del interior de alta densidad poblacional.

- Diferenciarse o morir
Médica Sur es el segundo jugador de peso que resiste con creatividad el avance abrumador de Ángeles. Es mucho más conservador que ABC y GEA a la hora de los planes de expansión, pero Grupo Médica Sur garantiza a sus 400 médicos socios e inversionistas una utilidad mayor en más de cinco puntos a la que obtienen sus competidores en la Bolsa Mexicana de Valores.

- Aunque algunos analistas critican su falta de riesgo para abrir nuevos hospitales, el grupo ha optado por diferenciarse creando ofertas muy específicas. “Éstas responden a las necesidades cambiantes de salud de la población y a la transición epidemiológica”, explica Héctor Montes Rabell, director financiero del corporativo. Así es como lanzó las clínicas de Trastornos en la Alimentación y el Dormir, Geriatría, y de Imagen Corporal, entre otras. A su vez, comercializa paquetes para segmentos específicos como el de “Climaterio y Osteoporosis” para mujeres de edad avanzada.

- La creatividad se ha disparado aún más en la comercialización de uno de los pocos servicio de salud que los pacientes desean recordar. Ángeles y el Español obsequian fotos y video de los partos o cesáreas, además de un kit de productos para la madre y el niño. Los hospitales de los Vázquez ofrecen hasta una ‘cena de gala’ con champagne durante la tercera noche de estancia. Por su parte, ABC instrumentó el ‘Cunero Virtual’: apenas producido el parto, amigos y familiares pueden ver las fotografías del recién nacido vía internet, para lo cual acceden a un sitio administrado por el hospital al que se ingresa con un password personalizado.

- Las estrategias de eficiencia también se están reinventando. Es el caso de Hospital Santa Fe que encontró en la cirugía laparoscópica y de invasión mínima, la manera de aumentar la rotación de pacientes reduciendo su estancia a sólo 12 horas. Además, por la aplicación de procesos de calidad y tecnología bajaron el promedio de internación de cinco a 2.5 días en cirugías tradicionales. “Un quirófano caliente y un elevado nivel de seguridad y calidad en las intervenciones son nuestras principales fortalezas para enfrentar al nuevo modelo de mercado”, afirma Fernando Mendoza, director administrativo. Con esta mezcla de estrategias, Santa Fe logró conservar 15% de rentabilidad.

- La misma línea siguen otras entidades tan antiguas o jóvenes como Sanatorio Durango o la veracruzana Clínica Millenium. La primera logró capitalizar la experiencia de décadas de atención a los empleados de Banamex conformando Seguros Sanatorio Durango, una ISES con la que ofrecerá planes integrales de salud. La segunda, con sólo 16 meses de vida, se transformó también en una piedra en el zapato de Grupo Ángeles. Además de ya tener unos 48 corporativos en cartera, sus precios pueden ser hasta 240% más bajos (paquetes de parto) que las instalaciones de GEA en el Pedregal. Su principal zona de influencia pasa por Veracruz, Boca del Río y la zona conurbada. “Pero vienen pacientes de todo el Golfo de México”, agrega el doctor Alfredo Sevilla Tamai, director de Millenium.

- Los veracruzanos fueron al punto para garantizarse pacientes firmando convenios directos con empresas e industrias  “Es una de las estrategias que implementamos con gran éxito; somos el único hospital de la zona que otorga esquemas de financiamiento y autofinanciamiento”, afirma.

- Frontera norte y más allá
En el norte de la República, la avanzada Ángeles tampoco será gratis. Aunque ya desembarcó con un hospital en Coahuila,  los norteños tienen varios referentes regionales de tradición. Muguerza, con dos hospitales en Monterrey y uno en Saltillo, pretende operar otros dos centros hospitalarios y constituirse como ISES. Clínica Nova, otro de los referentes de la zona, ya dio ese paso. Históricamente ha ofrecido sus servicios a los empleados de Grupo Alfa, pero ahora se abrió al resto de la comunidad a través de SIS Nova, la ISES con la que ampliaría su cartera de 26,000 usuarios.

- Quizá no sean los pacientes norteños los que más interesen a GEA. El ojo de Ángeles traspasa la frontera. “Para nosotros la prueba será el hospital de Tijuana”, reconoce Olegario Vázquez Aldir. Será un testeo de la calidad de sus servicios respecto del estándar que demanda el paciente estadounidense o hispano residente en Estados Unidos. “La primera etapa de GASS fue frenar la sangría de los pacientes mexicanos de altos ingresos hacia Estados Unidos; luego se trataba de ir por ellos, ahora queremos exportar el modelo”, afirma Olegario hijo. Juegan con una ventaja competitiva importante: el costo de la medicina privada en México es entre 30%  y 40% inferior al que existe en la unión americana.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

- Lograrlo no sólo sería cumplir con la obsesión familiar sino autodefensa. Mientras ellos proyectan una expansión transfronteriza, el Centro Internacional de Medicina Avanzada, que ya opera hospitales especializados en Hermosillo y Chihuahua, terminará este año con 375 camas mediante la construcción de otra instalación en Puebla. Esta empresa estadounidense es operada por el consorcio International Hospital con sede en Dallas, una corporación que invierte, opera y comercializa hospitales en Latinoamérica (ya tiene operaciones en Brasil y en Costa Rica). Justamente uno de sus objetivos es atender la demanda en los segmentos alto y medio de la región.

- Por lo visto, el cuento no acaba aquí. Olegario Vázquez Aldir fue depositario de los proyectos de su padre cuando aún calzaba pantalones cortos. Hoy acuna a Olegario iii, su vástago y único hijo varón (al igual que él). Posiblemente, sobre sus espaldas recaiga la responsabilidad de contar la segunda parte de esta historia que inició su abuelo a partir de un sueño y una obsesión.

Ahora ve
"A Del Mazo le doy calificación de cero como alcalde": Vázquez Mota
No te pierdas
×