TMM. Doble travesía

La firma naviera más importante del país enfrenta un doble reto: su transformación en una empresa
Claudia Olguín

A Transportación Marítima Mexicana el nombre ya le quedó corto. Sus aspiraciones, recién replanteadas, pretenden transformar la logística de su negocio de puerto a puerto a la de puerta a puerta. El camino: una nueva inversión surgida del esquema de licitaciones para privatizar la infraestructura portuaria de México.

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Esto significa que el objetivo inicial de sus creadores, en 1955, de impulsar la marina mercante nacional en los mercados internacionales, ha sido sustituido. La razón: en los mercados internacionales no basta la competitividad alcanzada en las operaciones internas, porque la competencia se define ahora por los servicios de transporte integrales.

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Si para los actuales operadores de puertos, compañías marítimas medianas y pequeñas e incluso para firmas multinacionales la privatización del sistema portuario nacional ha despertado un considerable interés, para el consorcio naviero en el país, el asunto cobra dimensiones mayúsculas dentro de sus proyectos de inversión de corto plazo.

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Los cambios puestos en la mesa del consejo de administración de TMM representaron la reingeniería de procesos y la consecuente integración de los servicios al transporte terrestre, orientada al desarrollo del transporte multimodal.

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Los riesgos de invertir en este rubro son elevados, dadas las condiciones de la infraestructura del transporte en México, pero para los ejecutivos de la compañía que preside José Serrano Segovia se trata de la sobre vivencia en un ambiente de elevada competitividad global.

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A fin de cuentas, hoy entra en juego un elemento clave: la posibilidad real de incrementar el volumen nacional de exportaciones. El superávit del primer trimestre da prueba de ello.

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Diversificación y largo plazo. ¿Cómo participar en un probable boom de exportaciones, en medio de un riesgo de cuellos de botella por las deficiencias de la infraestructura?

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Para Luis Gutiérrez Ruvalcaba, director general de TMM, las cosas son claras: "El futuro está perfectamente delineado en la diversificación de los negocios y el incremento de contratos a largo plazo, que nos quitan volatilidad en utilidades, probablemente menores, pero seguras".

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Ciertamente, la dificultad más grande está en cómo resolver la problemática interna. La crisis planteó un escenario distinto en el que las proporciones de entrada y salida de contenedores de los puertos mexicanos se han invertido. Así, mientras en 1994 se importaban 10 contenedores por cada seis exportados, hoy el flujo se ha invertido y, de alguna manera, ha comenzado a generar un cuello de botella en los propios puertos.

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Pero para una corporación de la magnitud de TMM el viaje no se puede cancelar. Además de un plan de inversión de $25 millones de dólares en sistemas y equipos, la naviera tiene firmes intenciones de participar en las privatización de por lo menos dos puertos, uno en el Pacífico y el otro en el Golfo, para cubrir las dos salidas.

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"Si los puertos fueran eficientes, TMM no tendría por qué invertír", indica Gutiérrez. Para él, sin embargo, fracasar en las próximas licitaciones portuarias (Veracruz, Manzanillo, Lázaro Cárdenas y Altamira) no representará ninguna pérdida, porque "a fin de cuentas el beneficio directo del proceso será la eficiencia operativa".

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Además de las concesiones, la compañía fundamenta sus expectativas en la previsible estrategia de Petróleos Mexicanos (Pemex) de sustitución y reducción de flota, cosa que ya inició desde 1992, con la cual podría incrementar sustancialmente sus volúmenes de transporte.

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El sentido de las alianzas. En la transformación de la compañía, el establecimiento de alianzas estratégicas y el fortalecimiento de las estrategias de comercialización son aspectos fundamentales.

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Actualmente, mantiene seis alianzas con firmas extranjeras –Hapag-Lloyd, Compagnie Genérale Maritime, Contship Lines, Compañía Martina Nacional e Ivarán Lines, en transporte marítimo; y con JB Hunt Transport en movimiento terrestre- para fortalecer los servicios de línea, además de la conversión establecida con Del Monte Fresh Produce, mediante un contrato de largo plazo que dio origen a Global Reefer Carriers.

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"Hemos racionalizado el uso de activos de muchas empresas para mejorar nuestros costos. Cada quien comercializa por su lado, pero son alianzas que nos han permitido mejorar nuestra rentabilidad", explica Gutiérrez.

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Pero no todo es miel sobre hojuelas. Justamente, la inversión en una actividad no relacionada con el transporte ha sido el dolor de cabeza de TMM en el último año: la inversión en acciones del hoy intervenido Grupo Financiero Cremi, realizada en 1994, que podría traducirse en N$43 millones de nuevos pesos tirados a la basura. Por supuesto, el consejo de administración de la empresa insiste en su informe anual a los accionistas que, la relación con la inversión en Grupo Financiero Cremi, la compañía proseguirá activamente sus esfuerzos para recuperar dicha inversión".

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Gutiérrez, por lo pronto, prefiere no comentar una sola palabra al respecto. Le atrae más lo relativo al transporte, sin duda, en el que hay todavía otros planes, como la participación en la venta de Ferrocarriles Nacionales de México, que a diferencia de los puertos, se haría con socios tecnólogos y financieros.

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"Estamos buscando el transporte intermodal ése es nuestro objetivo",  concluye el ejecutivo.

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