Todos pueden ser jueces

Incluso tus empleados. ¿Sabes atender también al feedback negativo? Aprende... por tu bien.
Alison Stein Wellner

No existía nada más molesto para Christine White que la queja de un -empleado. Dueña de Boudoir Basket, una distribuidora de lencería y otros -accesorios románticos a través de internet (en Santa Clara, California), -estaba convencida que nadie conocía su empresa mejor que ella. Aun cuando la -compañía creció y White había renunciado a ciertas responsabilidades para -concentrarse en asuntos más importantes y estratégicos, se le hacía difícil -aceptar que su responsable de ventas pudiera conocer más sus productos que ella -misma.

- Hace dos años, cuando un representante de ventas le dijo que tenía dudas -acerca de un producto, ella tampoco tuvo la actitud de escuchar. El artículo, -decía el vendedor, era de mala calidad y se rompía fácilmente. White ya -había abastecido el depósito con este producto. Si había cometido un error, -iba a costar mucho dinero. “Es un gran producto. Obtuve un excelente precio -del fabricante, ¿por qué me molesta esta persona?”, pensó ella.

- Pero el problema no terminó ahí. Otros representantes comenzaron a -quejarse. Luego siguieron los reclamos de los clientes y los pedidos de -reembolso empezaron a llover. Y aún así, White demoró semanas en quitar el -producto del mercado. “Me llevó tiempo aceptarlo, lo tomé como una cuestión -personal”, admite White.

- Orejas atentas
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¿White estaba hipersensible? Después de todo, cualquier gerente hace una -elección incorrecta de vez en cuando. En realidad, la resistencia de White al feedback -negativo no es rara. “Ella actuaba como la típica emprendedora”, afirma -Nelly G. Shaver, profesora de Psicología del College of William and Mary, una -institución que analiza las diferencias entre emprendedores y grandes -empresarios.

- Una diferencia entre los dos grupos es que los primeros mostraron una -extraña tendencia a confiar en sus propias decisiones y desechar las críticas. -De hecho, estas últimas son exactamente lo que se necesita para superar los -golpes duros que acompañan al lanzamiento de cualquier empresa.

- El problema es que justo la confianza en sí mismos que los lleva a lanzar -una compañía, interfiere luego en una gestión gerencial adecuada.

- Si no se está abierto a escuchar malas noticias, no se está aprovechando al -máximo la capacidad de los empleados y quizás se esté perdiendo la ocasión -de capitalizar nuevas oportunidades. Y tal vez, se puede estar sentado sobre una -bomba de tiempo.

- La alergia al feedback negativo da origen a esa enfermedad tan temida -conocida como “el pensamiento grupal”: no se tolera el debate; las malas -decisiones pasan sin ser cuestionadas y cuando todo se desmorona, nadie se -explica el porqué. “Definitivamente, hay un costo para la empresa por no -estar alerta”, dice Shaver.

- En teoría, debería ser simple: tú le pides retroalimentación a los -miembros de tu equipo, les agradeces sinceramente cuando la obtienes y les haces -saber que la tendrás en cuenta. Realmente tienes presente el feedback y -luego les informas si has decidido poner en práctica algunas de las acciones -sugeridas.

- Pero, en la realidad, hasta las fibras más íntimas de un emprendedor se -resisten a este proceso. La investigación de Shaver demuestra que este tipo de -empresarios son propensos a “internalizar” el éxito, atribuyéndose todo el -mérito si algo sale bien, y a “externalizar” el fracaso, adjudicándolo a -factores externos.

- Esta dinámica psicológica conduce ciertamente a respuestas poco útiles: -algunos gerentes se vuelven defensivos y estallan en ira, otros se inundan de -desconfianza en sus acciones.

- La solución
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Hay una sola manera de enfocar este problema: recuerda que aun cuando la -retroalimentación se sienta como algo personal, tu reacción no debería serlo. -“Dígase a sí mismo que un error en los negocios”, dice Shaver, “no es lo -mismo que un fracaso moral”. Por ejemplo, en el caso de Christine White, ella -ha creado ahora una política de puertas abiertas para invitar al feedback -negativo. Cuando siente que se está poniendo a la defensiva, se recuerda a sí -misma que todo es parte del negocio.

- También ayuda hacer las cosas más lentamente. Lena L. West, ceo de la -consultora Yonkers, de Nueva York, recientemente recibió comentarios poco -halagüeños por parte de los nueve miembros de su equipo con respecto a su -estilo como gerente. “Pensé que me veían como una líder que hacía que el -trabajo se llevara a cabo y que la gente se sintiera responsable”, explica. -“Pero ellos me consideraban un tanto dominante y mandona.” West estaba -sorprendida, pero se dio cuenta que, de acuerdo con su reacción, los empleados -se sentirían a gusto si podían compartir sus puntos de vista en el futuro. -Entonces respiró profundo, agradeció a todos y prometió reservar algún -espacio en su agenda para pensar lo que acababa de escuchar.

- “En realidad, mientras más rápido se reacciona a las críticas, es más -probable que se actúe inadecuadamente”, agrega Kim Kanga, director de -Greensboro, desde el Center for Creative Leadership. “Lo mejor que se puede -decir es que es interesante, déjenme pensarlo”, concluye.

- “Reacciones tales como brazos cruzados, miradas profundas y suspiros, -pueden ser traicioneras”, agrega Ted Sun, presidente de Executive Balance, una -empresa de desarrollo ejecutivo en Columbus, Ohio. La gente le da mucha -importancia a este tipo de expresiones “no verbales”, y una mala reacción a -la crítica envía el mensaje de que no le importa qué piensa su equipo.

- Lena West, por su parte, decidió finalmente que sus empleados tenían razón -en por lo menos un aspecto: la puesta en marcha de la filosofía de la -compañía de “no hay excusas para ausentarse” en los proyectos para -clientes. Dos semanas después, la empresaria pidió a sus trabajadores que la -ayudaran a diseñar una política más flexible. “Estaban muy sorprendidos de -que me hubiera acordado, y más aún que me hubiera tomado el tiempo para pensar -en ello”, dice.

- ¿Qué habría pasado si West hubiera decidido que la iniciativa de su equipo -no era factible para ser llevada a cabo? Es un escenario también válido, -siempre que se le comunique a los empleados que se tuvo en cuenta lo que tenían -para aportar.

- Este simple hecho es suficiente para hacerlos sentir seguros de dar su -opinión.

- En realidad, esa es una de las cosas maravillosas de ser el jefe: el hecho de -pedir feedback no significa que se tenga que poner en práctica.

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INC: Copyright ©2004 Inc. Magazine. Distribuido por Tribune Media Services. -La traducción es de Silvia Durando.

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