Tu ?pareja? ideal

No siempre el pez grande se come al chico, ahora la competencia obliga a ir acompañados en los nego
Delia Angélica Ortiz

Los nombres de James Gamble, Edward Mead Johnson y William Hewlett suenan familiares, pero se hacen contundentes cuando se relacionan con sus respectivos aliados de negocio: William Procter, James y Robert Wood Johnson y David Packard. Estas sociedades gestaron multinacionales que nacieron de hacer jabones y velas a mediados del siglo XIX o de ofrecer vendajes quirúrgicos listos para usarse en los hospitales o, sencillamente, surgieron de un proyecto universitario de electrónica en la cochera de una casa.

- Intuitivamente, los fundadores de estas compañías utilizaron las ventajas complementarias de sus respectivos socios para aprovechar una oportunidad de mercado. Ésa es una máxima que, hoy por hoy, se enseña en las escuelas de negocios, explica Nora Cárdenas, tutora empresarial del modelo de incubación de negocios del Tec de Monterrey.

- Especialista en proyectos sobre oportunidades comerciales, Cárdenas explica que tanto grandes como pequeñas empresas parten del mismo principio para elegir a sus socios de negocio: la experiencia en el mercado.

- Considera que el contexto actual obliga a que los modelos de negocio busquen enriquecerse a través de alianzas con nuevos socios que aporten capital o expertise en determinados nichos, incluso, jugadores pequeños que, a su vez, requieren acompañamiento de quien tenga aplomo y solidez probados.

- Los niveles de alianza van desde los que utilizan el modelo de ‘asociados’ para sus proveedores y distribuidores, hasta aquellos que se asocian con su competencia en los llamados joint ventures o empresas conjuntas.

- Por generaciones, las compañías habían construido abismos entre ellos y su competidores; en la actualidad, las compañías más exitosas levantan puentes, explica Mark Stevens, director de la consultora estadounidense de mercadotecnia MSCO.

- Las empresas de tecnología han sabido entender la necesidad de consolidar sus ecosistemas de socios de negocios para facilitar el uso de su oferta y generar necesidades de consumo, dicen Karl Michael Popp y Ralf Meyer, en su libro Ganancias de los ecosistemas de software, publicado el año pasado.

- Los autores ejemplifican con casos como la Red de Socios de Microsoft, que es una comunidad mundial que satisface las necesidades de 640,000 socios o partners, a través de quienes llega a 160 millones de usuarios en el mundo.

- La fórmula es sencilla, agregan, y da oportunidades para que sus socios desarrollen y expandan su propio negocio. Además, crean comunidades que conectan a estos partners entre sí, y es precisamente por medio de estas redes que ayudan a los usuarios a encontrar a los socios adecuados que les proveerán de soluciones en sus localidades, incluso, en otras partes del mundo. Este esquema permite que Microsoft venda más de 75% de sus soluciones de tecnología y servicio a sus consumidores finales.

- Expanden su red
Hace 52 años, Joseph Shivers, un químico que trabajaba en DuPont, inventó el spandex, una fibra elástica capaz de combinarse con los tejidos para hacerlos ajustables. Se patentó como Lycra, hoy propiedad de la empresa Invista.

- En la actualidad, prácticamente cualquier proveedor puede fabricar textiles que contengan este elastano, mientras que los consumidores usan como genérico la palabra ‘licra’ para referirse a textiles ajustables. “Somos víctimas de nuestro propio éxito”, comenta Serge Vigouroux, vicepresidente mundial de Marketing en Invista.

- Sin embargo, la sobrevivencia de la marca original no está en riesgo, explica el ejecutivo, pues la compañía desarrolló un peculiar programa de capacitación y certificación para proveedores de telas e hilos que le permite mantener la viabilidad del negocio y garantizar la calidad de sus nuevas aplicaciones.

- “Uno de nuestros diferenciadores es el soporte técnico que damos a nuestros clientes, porque el spandex puede ser un producto muy difícil de incorporar a una tela”, dice Vigouroux. “Nuestro modelo de negocio implica trabajar con marcas y distribuidores para explicarles los beneficios de trabajar con nosotros, que para ellos se traduce en acceso a la marca y acceso a innovación que les permitirá diferenciarse de su propia competencia”. Explica que la empresa tiene una ‘huella global’ de manufactura y está conectada con cada eslabón de la cadena de valor de la industria textil. Esto los hace capaces de contribuir a que sus partners locales puedan tener acceso a mercados globales.

- “Como empresa mexicana, tener un sello de marca como Lycra es una buena mancuerna”, explica Patricia García, gerente de Mercadotecnia de la empresa de ropa interior femenina Vicky Form. “El usar la fibra supervisada por Lycra nos da un control de calidad a nivel mundial, porque no es comprar la fibra donde sea, sino usar Lycra para tener un producto de alta calidad”. Para una compañía que surgió hace 47 años, con una oferta de fajas y ligueros, la alianza con Lycra era natural. García asegura que esta relación de acceso a nueva tecnología textil, capacitación constante y control de calidad se ha traducido en impacto positivo de ventas.

- De hecho, la capacitación que reciben socios como Vicky Form también alcanza a sus vendedoras, pues aunque las prendas tienen el símbolo de Lycra, la información para demostradoras en tienda y por catálogo facilita  el proceso de venta, una vez que éstas conocen la tecnología que hay detrás de cada prenda.

- Cadenas de capacitación
Walmart tiene en México y Centroamérica más de 20,000 proveedores, a quienes  les compraron 160,000 millones de pesos durante 2010. De proveedores 60% son pequeñas y medianas empresas (pymes) a las que apoyan con capacitación y planes de crecimiento. “Son precisamente nuestros proveedores pymes los que les dan variedad y novedad a nuestras tiendas”, explica Antonio Ocaranza, director de Comunicación Corporativa de la cadena.

- Muchos de estos pequeños proveedores, sin embargo, no están preparados para entrar a grandes cadenas de autoservicios: no pueden facturar, carecen de código de barras, sus empaques no cumplen con las normas de información nutrimental o son inadecuados para la transportación y la exhibición en anaqueles.

- Vía su portal de internet, Walmart informa los requisitos para calificar como proveedor, solamente cuando éstos se cumplen el sistema genera una cita; de no ser así, el aspirante es canalizado a programas de capacitación para cubrir sus deficiencias, antes de aplicar nuevamente.

- Desde 2007, La Quesería se integró al programa de desarrollo de proveedores de Walmart; pasó de 45 empleados a 150 y tiene previsto ampliar su cobertura del DF a otros estados de la región centro del país. “Nos han desarrollado como sus proveedores para hacer crecer nuestras capacidades y poder hacer un negocio sostenible con ellos”, comenta Alejandro Ramírez,  director general de esta marca.

- Llanero acompañado
Los teóricos coinciden en que para consolidar alianzas estratégicas de negocio se debe considerar la experiencia que el posible socio tiene en el mercado o en la innovación de un producto, su solvencia y su desarrollo tecnológico.

- Guy Kawasaki, quien fuera director de Evangelización en Apple, simplemente recomienda preguntarle a una mujer. “Los hombres tienen un defecto genético: el deseo de asociarse sin considerar practicidad o implicaciones de largo plazo”, escribe en su blog este experto en nuevas tecnologías y mercadotecnia. “Una mujer, en cambio, será más perspicaz respecto del sentido de la alianza”. Más allá de la reflexión de género, coincide en que los socios de negocio serán exitosos cuando, al combinar sus talentos, acentúen sus fortalezas.

- Se cuenta que David Packard era un creativo en electrónica y William Hewlett, un administrador nato; juntos comenzaron una compañía en el garaje de Packard con una inversión inicial de 538 dólares. Hoy, son una compañía de 150,000 empleados e ingresos de 90,000 millones de dólares.

- “Es muy difícil comerte el mundo tú solito”, dice Alejandro Migoya, director de GlobalMap. Hace 10 años, este emprendedor desarrolló un algoritmo cartográfico que le permitió aliarse con una empresa estadounidense especializada en levantamiento de información geográfica. Esta pareja resultó que sería la principal proveedora de mapas para el Ejército de Estados Unidos, durante la Guerra del Golfo. “Necesitas unir fuerzas con quien complemente tus ideas y hacer sinergias”, aconseja.

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DECÁLOGO PARA ELEGIR A TU SOCIO DE NEGOCIO
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- Tanto las empresas pequeñas como las grandes deben considerar estas - recomendaciones para lograr beneficio mutuo.
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- 1. - Amigos vs. socios. El empresario John D. Rockefeller solía decir que - una amistad fundada en los negocios es mejor que un negocio fundado en - la amistad. Lo teóricos del management recomiendan elegir socios que - estén igualmente comprometidos con el negocio y entre quienes exista - confianza mutua.
- 2. Socios o asociados. Los socios comparten recursos, competencias y - riesgos, mientras que los asociados son un vínculo con el mercado que - permite ampliar su cobertura.
- 3. Experiencia de mercado y de negocio. Hay que enfocarse en lo que - mejor se sabe hacer y asociarse para lo demás. Dependiendo de las - habilidades y del conocimiento de cada miembro, se asignarán las - responsabilidades en el proyecto.
- 4. Innovación de producto y desarrollo tecnológico. Las estrategias de - innovación implican crear estrategias de crecimiento, así como nuevos - productos, servicios o modelos de negocio que generaran valor - significativo para los consumidores.
- 5. Capitales. A los pequeños emprendedores se les aconseja que sus - posibles socios sean capaces de compartir responsabilidad financiera. - Desde el inicio habrá que delimitar la distribución de las ganancias, - evitando la repartición 50-50; el esquema 49-51 facilita la toma de - decisiones.
- 6. Estructura de negocio. Reglas claras del juego para entrar y salir de - la sociedad. El éxito de la sociedad dependerá de que exista una visión - compartida del negocio, la cual definirá la dirección de la compañía.
- 7. Riesgo compartido. Las empresas competitivas deben abandonar su ‘zona - de confort’ para buscar nuevos nichos de mercado y posiciones - estratégicas que atraigan más oportunidades de negocio.
- 8. Alianza vertical o complementaria. Los proveedores son eventualmente - socios en la cadena de suministro, mientras que los competidores son - potencialmente socios que pueden fortalecer el modelo y la capacidad del - negocio.
- 9. Redes dinámicas. Para mercados estables, las alianzas entre pocos - socios. Para mercados con ciclos cortos de vida, las redes de alianzas - son idóneas.
- 10. Aliarse para ganar. En 1987, Jack Welch, CEO de General Electric, - dijo que la forma menos atractiva de intentar ganar en un contexto - global es pensar que puedes tomarlo todo por ti mismo.
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- FUENTES: Nora Cárdenas, Tec de Monterrey; Guy Kawasaki, especialista en - nuevas tecnologías y marketing; Darrell Zahorsky, autor de Los secretos - de la mente millonaria; Yoshino Michael y Rangan U. Srinivasa, autores - de Alianzas estratégicas: Una aproximación de emprendedores a la - globalización.
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