Un café con Howard Schultz

De los 30 millones de cafés diarios que vende Starbucks, tomamos uno con su creador, quien entre so
Gabriela Ruiz

Llegué a la inauguración de Starbucks en San Jerónimo y, ya desde el estacionamiento, el lugar estaba abarrotado de invitados. En la puerta me recibió un joven con muestras de café chiapaneco. Tras catarlo, un hombre alto, afable y jovial me dio la mano: era Howard Schultz, el zar del café. Este personaje, que hoy es portada de las principales revistas de negocios del mundo, conoce perfectamente los límites de la vida y la fortuna: se crió en un pobre departamento de interés social en Brooklyn y hoy su cuenta bancaria ronda los $1,000 millones de dólares. ¿Cómo lo logró? Él dice que se tomó licencia para soñar despierto.

- Comienza la entrevista y va transmitiendo su entusiasmo por el negocio, apelando a gesticulaciones tranquilas, intercaladas con sorbos a humeantes tazas de café. Simple y afable, uno olvida estar hablando con el Bill Gates de su ramo.

- ¿Por qué en sus locales los empleados sólo trabajan 20 horas a la semana?
Nuestros locales están abiertos muchas horas al día. Es muy importante que tengamos una fuerza laboral estable de medio tiempo. Invitamos a los empleados a trabajar en horarios flexibles para que nuestras tiendas mantengan los mismos niveles de experiencia  todas las horas del día.

- ¿Concibió el negocio como una cadena de cafeterías o como un lugar público?
(Schultz lanza una carcajada y se inclina hacia adelante).
Me voy a avergonzar a mí mismo. El plan de negocios original era para 100 establecimientos. Nos daba pena poner 100 en papel, porque pensamos que no nos iban a creer. Así que lo cambiamos a 70. Hoy empleamos 81,000 personas. Abrimos tres nuevas tiendas cada día y somos los minoristas más frecuentados en el mundo. Starbucks ha creado una estrategia de negocio muy poco usual.

- ¿Fue su idea original?
No. Nadie pensó que la compañía crecería así. No hay que olvidar que el éxito no es un título, es algo que se tiene que ganar todos los días. Nuestros clientes vienen un promedio de 18 veces al mes. A principios de febrero Interbrand y Business Week nos catalogaron entre las 10 marcas con mayor impacto en 2003. Lo que más me enorgullece es haber creado una empresa diferente, que busca lograr un  balance entre las utilidades y la conciencia social.

- ¿Cómo las reconcilia?
Vengo de una familia muy pobre. Mi papá nunca ganó más de $20,000 dólares al año y no tenía ningún grado de educación. De niño vi lo que pasa cuando no hay dinero. El sueño que tuve con Starbucks fue crear oportunidades para gente que nunca pensó ser respetada en su trabajo. Además soñaba con formar un ambiente en el que la firma le devolviera algo a su entorno. Ya demostramos que se puede crear valor para el accionista, creando valor para nuestros empleados y la comunidad. Como empresa pública Starbucks creció 3,000% desde que la lanzamos a la Bolsa en 1992.

- Al principio tuvo una estrategia clara, pero hoy la operación es más importante que la estrategia…
Hay que alcanzar un balance entre la labor de crear algo que no existía y su ejecución, que es la parte operativa. Lo que logramos hacer bastante bien es continuar soñando en grande. En este caso, traer la marca Starbucks a México y a 35 países alrededor del mundo.

- Convirtió una situación mundana, como vender café, en toda una experiencia. ¿Cómo lo logró?
Aprendimos sobre la marcha que vendemos mucho más que café: vendemos un sentimiento. Nuestras tiendas se convirtieron en la extensión de la casa y la oficina. Mucha gente aún no entiende que la marca reside en lo que experimentan nuestros clientes y el ambiente de nuestras tiendas, algo que antes no existía.

- ¿En qué invierte más: en buscar nuevas formas de vender café o en mejorar esa experiencia Starbucks?
Son una y la misma. Nos enorgullecemos de idear nuevas bebidas, pero nunca separo el café de la experiencia.

- ¿Por qué continúa con el modelo de asociación en vez de recurrir a las franquicias?
Cuando salimos de Estados Unidos pensé que era muy importante encontrar socios que compartieran mi mentalidad, valores y habilidad para traer la experiencia Starbucks. Mi sociedad en México es un modelo de lo que estamos haciendo alrededor del mundo. Nosotros solos nunca hubiéramos podido.

- ¿Qué es el empowerment en Starbucks?
Que Howard Schultz nunca va a servir una taza de café ni en esta tienda ni en ninguna otra. No obstante, tengo la confianza de que todos los establecimientos están ejecutando nuestra estrategia. Los empleados tienen la oportunidad de interpretar la experiencia Starbucks por sí mismos y transmitirla a nuestros clientes.

- Sus empleados, ¿tienen un perfil diferente al de otras cadenas?
Hemos realizado un trabajo extraordinario en atraer y retener personas de muy buena calidad. Les gusta la compañía por nuestra reputación. Nuestra cultura y valores se les enseñan con un mecanismo de respeto.

- ¿Cómo define la gestión de Starbucks?
No podemos exceder las expectativas de nuestros clientes a menos que la gestión de la compañía exceda las expectativas de nuestros empleados. Todos los días estamos conscientes de que nuestro éxito está ligado al respeto y dignidad de la gente. Tenemos que darles los recursos y herramientas para que triunfen. Nadie a nivel gerencial se ve como distinto al resto del personal. Personalmente creo que la gente más importante para la compañía está en las tiendas, interactuando con nuestros clientes.

- Justamente, las mismas personas de las que habló se estuvieron formando durante la entrevista, cada una con una taza, para que Schultz la autografiara. Una vez terminada la conversación, el empresario siguió dedicando tarros. Los chicos tienen cara de estar recibiendo algo de los Reyes Magos.

- No de gratis, me hizo sentir el centro de atracción durante la entrevista, excepto que las miradas estaban clavadas en él.

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