Una nueva Boeing

En el mundo posterior al 11 de septiembre, esta empresa pone a prueba una vez más su capacidad de l
Zacarías Ramírez Tamayo

Es frecuente que los altos ejecutivos hablen con optimismo, lo que no significa que lo sientan. Alan Mulally, presidente y director ejecutivo del mayor fabricante de aviones en el planeta, Boeing Commercial Airplanes, sí es optimista y habla como tal. A menos de un mes de los atentados de septiembre 11, el directivo consideraba que el panorama, más que negro, era apenas nebuloso.

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Su primer objetivo tras esa crisis fue apoyar a las aerolíneas ofreciéndoles más servicios y seguir trabajando para hacer aeronaves nuevas, con amplia autonomía de vuelo, y así estar listo cuando los niveles de tráfico se recuperen. Mientras habla, el directivo dibuja en un papel un avión regordete de expresión sonriente.

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Difícilmente pudo haber pasado por una situación tan seria como la de los atentados terroristas del año pasado. Poco antes de esta entrevista, Boeing anunció el despido de aproximadamente 30,000 trabajadores, de un total de 94,000, a lo largo de 2001 y 2002. En las semanas siguientes a la del 11 de septiembre, la acción llegó a cotizarse a $27 dólares.

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Línea vital -La confianza de Mulally en que el consorcio podrá librar esta etapa tiene explicación. La compañía ha dedicado los últimos cuatro años a reconstruirse, después de que en 1997 le ocurrió lo que no había vivido en medio siglo: perdió dinero. La misión del líder, quien asumió la Presidencia de Boeing Commercial Airplanes en 1998, era crear una "nueva empresa". A medida que se aleja aquel año negro, las cifras muestran una notable mejoría. En 2000 obtuvo ganancias por $2,099 millones de dólares, contra $1,780 millones de un año antes y $366 millones en 1998. Los márgenes pasaron de 1 a 6.7% en el periodo, en tanto que el precio de la acción inició en 2000 una recuperación que alcanzó su máximo histórico en noviembre de ese año, al cotizarse en $70 dólares; en marzo de 1999 había caído hasta $34 dólares. En marzo de 2002 ya se cotizaba en $50.

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En el centro de la transformación está el trabajo en las naves de fabricación. Después de las pérdidas de 1997, resultado de un crecimiento inesperado en la demanda y la integración de la recién adquirida McDonnel Douglas, los métodos de producción han dado un vuelco.

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La revolución gira en torno a un concepto de sobra conocido en otro sectores, mas no en las fábricas de aviones: la producción en línea. Al modo de las automotrices, ciertos talleres han sido acondicionados para permitir que las distintas partes del avión recorran una ruta en un tiempo determinado, a lo largo de la cual cobran forma.

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El nuevo sistema de manufactura despliega todas sus bondades en Long Beach, California, donde por lo pronto se produce el 717, avión de 100 asientos para vuelos cortos. Una planta de McDonnel fue remodelada para el plan piloto de la llamada moving line.

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A unos días de ponerse en movimiento este nuevo proceso de producción, la banda avanzaba a una velocidad de dos centímetros por hora. Se esperan logros notables, como fabricar un avión en 30 días, en lugar de los 60 u 80 que se requerían antes. El 717 tiene ventajas sobre otros modelos de la familia para adaptarse a este proceso. Es una nave altamente estandarizada, pensada para realizar de ocho a nueve vuelos diarios, y económica. Un auténtico "caballito de batalla".

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En la fabricación de los gigantes también hay novedades. El 777 fue el primero de éstos que se diseñó digitalmente en su totalidad. Entre otras cosas eso quiere decir que cuando los ingenieros concebían las partes, una computadora hacía en automático una maqueta a partir de indicaciones de diversas áreas. Esto permite que el personal encargado de instalar los sistemas eléctricos, por ejemplo, pueda anticipar su petición de que le dejen espacio suficiente para cuando toque su turno de maniobrar.

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Los nuevos procedimientos también implican un cambio cultural. Los empleados participan en la búsqueda de soluciones; se les escucha, dice Sarah Murr, gerente de Comunicaciones en la planta de Everett, en Seattle. A fin de subir los asientos a los aviones grandes un trabajador propuso utilizar una máquina semejante a las empleadas para mover paja, de donde tomó la idea. Se le hizo caso.

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Cada modelo tiene asignado un grupo de personas bajo las órdenes de un gerente de programa, que trabaja de manera independiente y es asistido mediante un complejo sistema logístico totalmente computarizado; a su vez, cada sección del avión tiene su propio equipo. (El programa del 777 es célebre entre los empleados porque tuvo como primer jefe a Philip Condit, actual presidente y director ejecutivo de The Boeing Company, mientras que Mulally era el ingeniero en jefe).

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Se modifican aviones viejos
-Las líneas móviles están lejos de ser un proceso acabado. Ciertos procedimientos serán transformados en cuanto surja una idea mejor. No se sabe, por ejemplo, si será más eficiente jalar el 747 en su ruta de armado o empujarlo. Por otro lado, persisten los retrasos en la colocación de ciertas piezas, en ocasiones por fallas que son atribuidas a los proveedores.

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No obstante, Mulally está conforme. "El año pasado [en 2000] entregamos cerca de $35,000 millones de dólares en aviones nuevos (un mercado con un valor de $600,000 millones de dólares), con casi 10% de margen de operación. Todo está resuelto."

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Su atención ahora está puesta en un movimiento de otro tipo. Boeing se encamina a convertirse en una empresa aeroespacial. Ir en esa dirección ha significado $25,000 millones de dólares en adquisiciones. Destaca la compra, por $3,849 millones, de Hughes (hoy Boeing Satellite Systems), la número uno en fabricación de satélites; de Jappesen Sanderson, un proveedor de servicios de información a bordo, por $1,524 millones, y de Autometric, una firma de tecnología de información geoespacial, en $119 millones. Todas se pagaron en efectivo.

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La idea que está detrás de la nueva orientación, agrega Mulally, es asegurar un crecimiento con rentabilidad en el futuro, y "la única manera de hacerlo es por supuesto ayudando a nuestros clientes cada vez más".

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Los servicios podrían ser el antídoto contra los altibajos cíclicos, un problema endémico de la industria aérea. Las aerolíneas son sumamente vulnerables debido a los altos costos con los que operan, lo que tarde o temprano se traduce en una baja de nuevos pedidos de aviones. Pero hay muchas cosas con las cuales llegar a las compañías de aviación comercial, afirma el directivo. "Ya tenemos las naves, ahora necesitamos integrar una cartera de servicios."

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Para hacerlo, Boeing sacará ventaja de su posición privilegiada en el mercado, la presencia global de su marca (que fortalecerá gradualmente) y la experiencia acumulada. Vender más aviones seguirá siendo importante, pero no sólo eso. "Si un cliente viene puedo decirle: ‘¿Qué quiere que hagamos?, ¿comenzamos por la capacitación?, ¿modificamos sus aviones viejos?’."

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Los servicios pasarán en una década a representar para la firma un negocio del mismo tamaño que el de la venta de aviones. "Estamos en posibilidades de comunicar al mundo", asegura Bob Avery, presidente de Boeing Airplane Service (BAS), empresa formada hace tres años con gente de las áreas de asistencia a clientes. Hay más de una razón para hablar así. La organización se propone construir una red mundial de ingeniería, distribución y adiestramiento que atienda las necesidades de la flota mundial en activo.

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Alrededor de 80% de esos aviones fueron fabricados por la propia corporación, lo que le da una experiencia única. "Ha marcado estándares en la industria", presume Avery. "Tradicionalmente las aerolíneas en el mundo se han ocupado de su propio adiestramiento –comenta Mulally–, pero ahora llegan a la conclusión de que pueden tener un servicio de mejor calidad y abatir costos si acuden a Boeing."

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El momento parece particularmente propicio. Las dificultades financieras de las líneas aéreas las pueden convencer de buscar quién haga modificaciones a los aviones, les dé mantenimiento o haga reparaciones, y así evitar tener un área interna. Incluso podrían pedirles transformaciones complejas de manuales y paquetes de piezas. BAS ha hecho alianzas con diversas compañías para atender ese tipo de casos.

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También hay especialistas en casa. En octubre pasado un grupo de empleados antes dedicado a dar asistencia a los aviones 747-200 convirtió un avión de pasajeros a carguero a pedido de UPS; es la primera de 13 aeronaves que pidió cambiar la firma de mensajería.

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Con fórmulas como esta, BAS espera proyectar su labor. Paso a paso conforma una amplia oferta que incluye financiamiento, planificación de rutas, optimización en el uso de los aeropuertos e ingeniería para modernizar aviones, entre otros. Una de sus empresas, dedicada al tráfico aéreo, permitirá a las autoridades de aeronáutica de los distintos países tener más naves volando sobre su espacio aéreo, sin comprometer la seguridad, mediante el uso de satélites geoestacionarios y sistemas de posicionamiento global, refiere Avery.

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En lo sucesivo, Boeing será una empresa expuesta a más mercados. En septiembre, el cuadro de alto nivel del Grupo –que también incluye los negocios militar y espacial– se mudó de Seattle a Chicago. Adicionalmente, para que se le identifique con más facilidad, su logotipo comenzará a hacerse más visible en los aviones.

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La nueva situación
-En su negocio tradicional la apuesta es por ciertos cambios en la industria aérea. Sus estudios de mercado anticipan un crecimiento de los viajes largos, muchos de los cuales podrían ser entre Asia y América del Norte.

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También prevén que eso traerá complicaciones en el tráfico aéreo. Los aviones para largas distancias son de tal tamaño, señalan analistas, que obligan a que una flota de aviones pequeños los provean de pasajeros en los aeropuertos de salida, y otra más los reciba a su llegada para distribuir a los viajeros a su último destino. Eso encarece el servicio y satura el espacio aéreo. Advierten que esa tendencia contradice el empeño de las aerolíneas por dar a los pasajeros lo que piden: vuelos sin escalas y más opciones de rutas.

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Por tanto, Boeing se propone aumentar la oferta de aviones más pequeños pero capaces de volar esas mismas distancias a una velocidad incluso mayor a la actual. Específicamente, su carta fuerte es el sonic cruiser, una nave de diseño revolucionario y entre 15 y 20% más rápida que los transatlánticos actuales. También podrá superarlos en frecuencia de vuelos, lo que traerá cambios que involucran a los aeropuertos. Se espera que haya más hubs, o centros de distribución de pasajeros, pues no tendrían que ser tan grandes como los actuales, lo que daría mayor eficiencia a las aerolíneas.

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Los que no sobrevivieron a los actos terroristas fueron sus pronósticos de corto plazo. "Seguimos evaluando la dimensión del impacto", dice Gordon McHenry, director de Desarrollo de Mercado, aunque lo más seguro es que lleve año y medio retomar el paso. La producción en los siguientes dos años será menor a la proyectada antes de lo ocurrido, añade, entre otras cosas porque la situación financiera y la intensificación de la competencia harán quebrar a las compañías de menor liquidez y nulo acceso al crédito. En los reportes de fin de año, en efecto, las dificultades de las empresas se hicieron más evidentes. Las pérdidas históricas de United Airlines, que cedió el primer lugar en la industria estadounidense a American Airlines, muestra que el impacto también alcanzó a las grandes.

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A un mes de los atentados la crisis ya había hecho eco en las naves de fabricación. El programa del 777-200 sufrirá un retraso de año y medio, y se han reducido los pedidos de piezas y las solicitudes de adiestramiento a pilotos. Por otro lado, aceleró la caída que se perfilaba desde 2000, cuando la firma enfrentó una huelga de ingenieros y técnicos que duró 40 días.

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Lo más grave con los ataques terroristas, señala McHenry, es que se rompió la correlación que suele haber entre el comportamiento de la industria aeronáutica y el de la economía. Como en la Segunda Guerra Mundial y la Guerra del Golfo Pérsico, el evento actuó a manera de factor de distorsión difícil de controlar. "No hay certeza sobre cuándo acabará la caída."

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Lo primero en desequilibrarse fue el precio de las acciones de la compañía; en el transcurso del 21 de septiembre descendió a $27.6 dólares, un nivel histórico. El día 30, la compañía reportó un gasto extraordinario de $100 millones de dólares bajo el rubro: "Cargo especial debido a los hechos de septiembre 11."

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Todas las áreas resultarán afectadas por el recorte anunciado, dijo Mulally en octubre, y habrá una baja en la producción de 30%; la medida afectará a los proveedores, cuyos componentes representan 70% de los costos de producir una nave. "Todo va a tener que contraerse, ingeniería, manufactura, finanzas, para adaptarse a la situación."

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Según los más recientes datos, la "nueva situación" podría ser más breve de lo previsto. La corporación ha reportado en los últimos meses la reactivación de pedidos de algunas aerolíneas de pasajeros y cargueras, y la recontratación de personal en otras. El tráfico aéreo en Europa repunta más rápido de lo esperado, señaló la firma, por lo que se espera que a finales del año recupere el nivel que tenía antes de los atentados.

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El espacio temporal en el que vive Mulally está años adelante: "Vamos a comprar compañías, a ayudar a consolidar la industria, e incluso [tendremos] servicio de arrendamiento de aviones. Si un cliente renta un aparato, nosotros nos ocupamos de todos los servicios, y él se encarga sólo del volante y la tripulación. Podemos darle el avión que desee." ¿Puede haber planes más alegres?

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