Una sopa de su propia reingeniería

Los consultores ponen el ejemplo, cual debe ser, al aplicar en su propia firma los procesos de mejor
Ana Ivonne Díaz

En esta última década del siglo, las compañías compiten principalmente sobre la base del valor. La calidad en el servicio es parte integral del proceso de proporcionar valor a los clientes, factor que aumenta los beneficios y reduce posibilidades de error. Como si se tratase de una nueva área de reingeniería, algunas empresas consultoras han reconvertido la ecuación valor=servicio=cliente hacia sí mismas, para poder aumentar los beneficios en el corto y largo plazos.

- ¿Será acaso frecuente dentro de las compañías consultoras aquella fórmula de que “en casa del herrero azadón de palo”? ¿O acaso están exentas de los procesos de mejora continua y reingeniería que ellas mismas recomiendan a su clientela? “Al contrario —replica Francisco J. Silva, consultor operacional de Ruiz Urquiza y Cía SC/Arthur Andersen—, todos deberíamos de aplicarlos”.

- Sin embargo, Silva observa que pocas empresas invierten las cantidades necesarias para el entrenamiento de su personal y muchas otras ni siquiera piensan que a mayor capacitación de sus empleados mayores posibilidades de retener al cliente.

- Si de cifras se trata, esta empresa de consultoría invierte en capacitación alrededor de 9% de sus ingresos brutos (que en el plano mundial ascienden a $8,000 millones de dólares). En México, donde laboran 1,300 personas, planea cerrar su ejercicio 1996 con facturaciones de entre $50 y $60 millones de dólares.

- Silva asegura que “el entrenamiento es único y común para todos los socios de la firma. Ese adiestramiento lo realizamos de forma centralizada —el cuartel general de capacitación se encuentra en Saint Charles, Illinois—, lo que nos permite asumir una misma cultura, haciéndonos miembros reconocibles de una única firma”.

- La dinámica actual de los negocios significa incesantes vaivenes. Dentro de esta lógica, muchos de los problemas de las compañías con deseos de crecer son internos y su causa son las personas mismas. Tales conflictos pueden ser diagnosticados a tiempo, antes de que escapen a todo control. Tomando en cuenta que la atención al cliente es fundamental —desde quien contesta el teléfono hasta quien pone en práctica sus conocimientos para solucionar los problemas— Ruiz Urquiza/Arthur Andersen creó una iniciativa de mejora continua que hace extensiva a las actividades con sus clientes, en cuatro objetivos:
1) Exceder las expectativas del cliente a través de sus opiniones, con una perspectiva sistémica.
2) Invertir en procesos de investigación y desarrollo del personal.
3) Ofrecer excelencia en el servicio al cliente tanto en el nivel interno como en el externo.
4) Administrar basándose en los hechos.

- “Confiar en el ‘yo creo’ ya no es funcional para las empresas —señala Silva—. Los clientes necesitan respuestas que no tengan como base las suposiciones; tratamos de evitar la desagradable sensación de incertidumbre de nuestro cliente, facultando a nuestro personal para tomar decisiones, desde el nivel operativo hasta el profesional.”

- Añade: “Somos distintos por la ma­nera como estamos constituidos y trabajamos. En primer lugar, todos nuestros ejecutivos a escala mundial son socios, lo que nos permite con base en esa mo­tivación ofrecer respuestas más eficaces a nuestros clientes. Promovemos el conocimiento a nivel organización, lo que nos permite cubrir mejor el mercado haciendo uso de todos los recursos a nuestro alcance”.

- El reto es convertir a la firma en una organización en continuo aprendizaje (el tan traído y llevado concepto de learning organization), “donde se recompensa a las personas por lo que son y no por lo que hacen, en una organización donde se permite el intercambio de conocimientos y en donde se promueve la experimentación. Ese concepto puede lograrse por medio de la ‘energización’ de quienes trabajan para nosotros”(sic).

- Un caso desde adentro
Alejandra Quezada fungía como secretaria cuando ingresó a Ruiz Urquiza/Arthur Andersen hace más de tres años. Ahora se desempeña como asistente ejecutiva. Dentro del programa de mejora continua instrumentado por la empresa, Quezada expresó que no quería ser más una mecanógrafa ni dedicarse por entero a contestar los teléfonos, sino que necesitaba que la dotaran de facultades para solucionar ciertos problemas dentro de su área de trabajo, pues quería formar parte de la compañía de una manera más profesional, involucrarse con las actividades de su superior.

- La idea de Quezada fue atendida. Se pusieron en marcha exámenes evaluatorios del personal que nunca se habían hecho, se rompieron varios esquemas mentales y se encontró también cierta reticencia de algunos de los compañeros de trabajo. No obstante, los cambios se dieron. Ahora, Quezada es dueña de sus propios procesos de desarrollo y sigue un plan de carrera diseñado por la compañía para ella y algunas de sus compañeras; sabe que tiene mayor responsabilidad porque es parte activa del proceso de atención a los clientes.

- Sin embargo, las retribuciones que recibe por el desempeño de su nuevo puesto no han sido inmediatas (en lo referente a incremento de sueldo). Recibe las prestaciones de ley, seguro de gastos médicos mayores, ayuda para despensa en efectivo y un programa de fondo de ahorro. Asiste a cursos fuera de la empresa, pero todavía no tiene el apoyo de ésta para estudiar ni hay facilidades de horario que le permitan ingresar a una universidad. Pero Quezada se reconoce como un miembro importante en la organización y, por su nuevo puesto, está facultada para desempeñar actividades que, en la medida de su campo de acción, facilitan el contacto con el cliente.

- A este respecto, gente del despacho dice trabajar en los factores que hagan más viable el desarrollo de su personal, lo que se traduce en calidad hacia afuera. Sabe que encontrar el “genio colectivo” del personal de cada compañía para anular la competencia “no es buscar una aguja en un pajar; es fundamentar la eficiencia del negocio en los propios miembros y visualizar hacia dónde quiere llegar en el futuro mediato o inmediato”.

- “El problema de muchas compañías —señala Silva— es que ni siquiera tienen claro hacia dónde quieren ir: la visión a futuro de su propia empresa no figura dentro de sus planes”. Debido a eso, dentro de la iniciativa de mejora continua implantada por la firma, la visualización es un factor muy importante: “No podemos avanzar mucho si no sabemos cuáles son las expectativas del cliente y la visión a futuro de su propia empresa; nuestra labor es, en todo caso, anticiparnos a sus necesidades y exceder sus expectativas”.

- Si bien admiten que la reingeniería de procesos no es la “octava maravilla”, sí ha demostrado ser una solución en el área de negocios. “Cuando no funciona —finaliza Silva— es porque no hay un involucramiento total por parte del consultor o porque se afectan intereses dentro de la empresa analizada. Las mayoría de las firmas de consultoría diagnostican, estudian, sugieren y se van sin saber si la instrumentación de sus sugerencias dio resultado y mucho menos se preocupan de si el cliente quedó satisfecho. Nosotros seguimos paso a paso los procesos de mejora y no nos retiramos hasta estar seguros de que no hay errores. Como todo cambio requiere adaptaciones, damos un seguimiento a nuestros clientes... Y eso mismo intentamos hacer al interior de nuestra propia organización.”

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