Unilever <br>El gigante desconocido

Dése una vuelta por la cocina de su casa. Vea la alacena, observe lo que tiene adentro su refrigera

La marca. Activo y piedra de toque fundamental para muchas de las empresas - más grandes del mundo; divino tesoro que llega a valer miles de millones de - dólares. Bajo el estandarte de una marca poderosa se cobijan productos y - servicios que más allá de sus valores reales están avalados por un nombre - resonante, prestigioso, a veces apabullante. Microsoft, Sony, Hugo Boss, - Coca-Cola, Mercedes-Benz, Evian, Rolex... éstas y unas cuantas empresas más - han hecho de su marca una insignia para sus productos.

- Y la fórmula, si bien implica algunos riesgos, resulta.

- Pero hay quienes saben que existe un camino distinto, igual de bueno y que - podría sintetizarse de modo tan sencillo como que en la variedad están las - ganancias; que saben que ir por la vida con múltiples personalidades, - diluyendo el sello corporativo, no es después de todo tan mala idea. Hay, en - suma, quienes consideran más lucrativo permanecer discretos en el escenario - mundial, ocupándose mejor de mover los hilos de múltiples marcas famosas en - su localidad en vez de ser un protagonista que trate de abarcar demasiados - registros.

- Quienes conducen una empresa llamada Unilever llevan rato asegurándose de - que este último camino sea el mejor. No confían en una sola marca mundial: - creen religiosamente en la combinación de cientos de marcas locales combinadas - con un puñado de marcas globales.

- El poco apego al nombre Unilever –el cual nunca ha sido habilitado como - marca comercial– tiene una lógica, aunque siempre sui generis. En 1930, - mucho antes de que las megafusiones se pusieran tan de moda, una empresa - holandesa y otra inglesa decidieron juntar fortalezas bajo un régimen que - podría ser análogo a un matrimonio que se une por bienes separados pero que - comparte salomónicamente sus ganancias.

- Este par de firmas decidió que lo más sano para su entendimiento sería - caminar juntos... pero no revueltos. Margarine Unie y Lever Brothers fundaron - una dualidad que llamaron Unilever NV y Unilever PLC, que para decirlo rápido - se transformó en lo que hoy es la compañía fabricante de productos de - consumo más grande del mundo, con ventas que alcanzan los $50,000 millones de - dólares anuales. Para concebir la magnitud de esta cifra, vale el siguiente - dato: su más próximo competidor, Procter & Gamble, factura $35,000 - millones.

- Desde el principio Unilever PLC tiene su residencia en Londres, mientras que - Unilever NV habita en Rotterdam, Holanda. Dos cuarteles generales, dos - presidentes en igualdad de circunstancias –Niall FitzGerald y Morris - Tabaksblat– y dos grupos de accionistas que participan de los beneficios de - la operación conjunta, a quienes se les presenta un único resultado - consolidado. La condición era y es que todos deben funcionar como un - matrimonio bienavenido en donde las decisiones se toman en consenso con un solo - objetivo: crecer.

- Y vaya que lo ha hecho. Unilever tiene 500 compañías operando alrededor - del mundo, mismas que mantienen actividades manufactureras en más de 90 - países y venden sus productos en otros 70, en los cuales mueve algunas de las - más de 1,000 marcas. Toda esa operación se sustenta en un aparato de 280,000 - empleados.

- Pese a su raigambre y larga vida, el perfil de Unilever apenas ahora termina - de definirse con nitidez. Luego de los locos años 70 y 80, en los que el - concepto diversificación regía a las grandes empresas y cuando esta - compañía llegó incluso a ser criadora de salmón y vendedora de equipo Caterpillar, - desde hace pocos años decidió prescindir de algunos giros cuya vocación no - es el consumidor final. Ahora, en cambio, saca la pluma y firma contratos para - adquirir empresas que tienden hacia el gran mercado de productos de consumo. La - consigna: conocer más y mejor los patrones de compra de la gente con base en - estudios profundos para darle artículos que satisfagan sus necesidades.

- Este plan global de reenfocamiento, si bien empezaba a evidenciarse a - principios del presente decenio, se manifestó con más dramatismo a partir de - marzo de 1996, a raíz de una junta anual que convocó a más de 300 directores - de todo el mundo. Los inspiradores del cambio fueron los dos presidentes - mundiales, el irlandés FitzGerald y el holandés Tabaskblat, quienes dieron la - consigna categórica: “Acérquense a los consumidores.”

- Con esa máxima en la cabeza instrumentaron varias jugadas maestras entre - las que destaca la venta –a un precio que los analistas internacionales - consideraron como “muy alto”, de $8,000 millones de dólares– de la - división de químicos especializados, la cual representaba 9% de los ingresos - totales de la compañía. Así, National Starch & Chemical, Quest, Unichema - y Crosfield fueron vendidas a la británica ICI y son las primeras de una lista - de empresas que ya no encajan en el proyecto de Unilever. Se dice que el grupo - estaría dispuesto a vender empresas “no estratégicas” que en conjunto - pudieran representar otro 10% de los ingresos mundiales.

- Con un flujo de caja aún más holgado, producto de esta y otras ventas, - Unilever hoy pone el ojo en una serie de empresas afines a su actual concepto - de expansión. Esto, sobre todo, en lo que concierne a sus negocios más - poderosos, como el de los helados –en el que es líder planetario, muy encima - de Nestlé–. Para ejemplos, baste el siguiente: a fines del año pasado le - pagó a Kraft Suchard, división de Philip Morris, nada más que $930 millones - de dólares por la venta de Kibon, el fabricante de helados más grande de - Brasil. Los expertos en transacciones internacionales opinaron que el precio - era altísimo, con lo que quedaría demostrado un cierto modus operandi - de la corporación: vende caro, pero no se amilana al pagar por lo que de - verdad le interesa.

- Con todos estos movimientos cabe preguntarse qué es hoy Unilever y cuál es - la cara que ofrece al mundo. La lista no impresionará a aquellos que gustan de - los nombres resonantes y, aunque sí cuenta con algunas banderas (Pond’s, - Lipton, Calvin Klein, Elizabeth Arden, Helene Curtis, Fabergé), su vigor - radica en las marcas locales, esas que acumulan una historia fuerte en sus - plazas. Aunque no por eso hay que olvidar que Dove, Lux, Axe, Vaseline, - Brut, Cutex, Q-Tips, Magnum, Ragú y un vasto etcétera conforman su - portafolios de tarjetas internacionales.

- - UN ROMANCE CASUAL
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Los vientos de esa reestructuración emprendida en 1996 no podían dejar de - soplar en México, uno de esos países “en desarrollo” que junto con los - “emergentes” –como son calificados los de Europa Oriental– y Asia - representan los filones de crecimiento más jugosos para la multinacional. Sin - embargo, a diferencia de muchos competidores suyos (Colgate-Palmolive, Procter - & Gamble, Nestlé...) no puede decirse que Unilever haya vaticinado desde - sus inicios estas buenas perspectivas.

- De hecho, el origen de Unilever en México, que se ubica a fines de los 60, - es producto de un rebote involuntario. Al comprar en Bélgica una compañía de - alimentos llamada Zwanenberg, dio la casualidad de que ésta tenía una filial - en México. Y lo menos que podía hacer Unilever era fortalecer a marcas como Zwan, - de la que por cierto se deshizo el año pasado.

- La segunda compañía adquirida fue Marga (1958), especializada en la - fabricación de margarinas –uno de los negocios en los que Unilever es añejo - mandón– para el mercado institucional y en particular para el panadero. Pero - tuvieron que pasar casi 30 años para que otra carambola de tres bandas, es - decir la compra de la empresa Anderson Clayton en Brasil, habilitara de nuevo a - Unilever en otra filial mexicana.

- Y hay más casualidades: Unilever buscaba a fines de los 80 una empresa de - cosméticos, higiene y belleza para entrar en Estados Unidos. Tanteó con - Richardson Vicks, pero su rival Procter & Gamble fue más rápido. Probó - con otra compañía llamada Pond’s y finalmente consiguió a través de ella - –previos $3,100 millones de dólares de pago– el objetivo de penetrar en - “América”. Hasta entonces Unilever se entera de que Pond’s tenía una - subsidiaria que trabajaba desde hacía decenios con buenos resultados en - México, ese país al que el destino insistía en unirlo.

- Con Zwanenberg, Marga, Anderson Clayton y Pond’s ya se podía formar un - corporativo interesante, con un claro enfoque hacia el consumidor (la empresa - Malta Clayton, que elabora alimentos para animales, también ya había sido - desincorporada.)

- Unilever, por fin, empezaba a ver en México una tierra benévola para sus - operaciones. En 1990 compró y transformó una planta de Conasupo y adquirió - la división de alimentos de Grupo VISA, que incluía a las marcas Clemente - Jacques, Mafer, Caperucita y Walter, mismas que incorporó a las - compañías del grupo ya existentes.

- Sin embargo, la anglo-holandesa había perdido años valiosísimos para - entrar en México. Como lo reconoce el mismo Ole van der Straaten, actual - presidente de la filial mexicana, “la diferencia entre México y otros - países en los que Unilever es líder –como Brasil e incluso, en menor - medida, Argentina– la determinó el momento en que decidimos tomar a México - en serio”.

- Ciertamente Colgate, Nestlé, Procter y L’Oréal se le habían adelantado. - Pero el mercado masivo, ése al que Unilever se dirige, todavía aceptaba un - competidor más en un país con altas tasas poblacionales y muchas necesidades - insatisfechas.

- La labor de Van der Straaten, quien arribó al país en julio de 1995, no - tenía un carácter sutil. “Recibí una compañía en crisis, con un país en - crisis. Mis jefes me preguntaron: ‘¿Puedes cambiar el futuro de la - compañía, impulsarla y convertirla en una compañía fuerte?’.”

- Su respuesta, evidentemente, fue afirmativa. Lo primero que hizo al llegar - fue observar el portafolios de divisiones y productos. La instrucción era que - lo modificara a tal grado que se adecuara a dos situaciones: por un lado, - fabricar productos que se alinearan con el crecimiento del país y la otra, - prioritaria, apuntalar con inversiones generosas las divisiones en las que - Unilever encuentra más fortalezas.

- Después de la “limpia”, que implicó vender Zwanenberg a la - regiomontana Axa (socia de Sara Lee), desincorporar a National Starch y Quest, - comprarle Helados Holanda y Friser a Grupo Quan, hacerse de 49.9% de Bing –la - mayoría y presidencia está aún en manos de Quan–, a la fecha Unilever - mantiene cuatro empresas (o divisiones, como prefiere llamarlas) en México: - Anderson Clayton (ACCO), especializada en alimentos; Pond’s, cuidado - personal; Helados –Holanda y Bing– y Marga, fabricante de productos para - panaderías y pastelerías.

- La lista de marcas que en México maneja la compañía no es precisamente - breve. En ACCO: aceite Capullo, margarinas Primavera e Iberia, - manteca Inca, la línea Clemente Jacques, las papillas Enermix; - gelatinas Fiesta y cacahuates Mafer.

- Pond’s fabrica y distribuye los jabones Dove, champús y fijadores Suave, - Aqua Net y Salon Selectives, las líneas de Rexona, Axe, - Impulse, Patrichs y Brut, el maquillaje Angel Face, el talco Efficient, - los isopos Q-Tips, la crema Vasenol, y toda la línea de - productos Pond’s para el cuidado de la piel.

- Holanda y Bing forman otra división que tiene marcas y submarcas.

- La cuarta es Marga, que si bien se dirige al mercado institucional de - panadería y repostería a gran escala, en cualquier momento pudiera dar el - salto al anaquel masivo de los supermercados o misceláneas. “Uno nunca sabe”, - sonríe enigmático Van der Straaten en referencia a la posibilidad de - redirigir los destinos de Marga, y con frase idéntica insinúa cambios - interesantes en el portafolios de empresas a su cargo.

- Ese “uno nunca sabe” lo aplica igual para la muy largamente acariciada - idea de entrar al mercado de detergentes, en donde su archirrival Procter –y - también Colgate– es poderoso, o para extender aún más sus operaciones - heladeras y hacer abismal la brecha que lo separa de Nestlé.

- El directivo holandés, quien con su experiencia previa como mandamás de - Unilever en Filipinas se convierte en algo semejante a un bombero experto en - apagar incendios, sabe sin embargo que México todavía no está considerado - como foco privilegiado de inversión para el corporativo. “Hay regiones - prioritarias, y México aún no forma parte de ese grupo específico de países - –reconoce–; sin embargo es muy importante, tiene un mercado joven y está - muy cerca de Estados Unidos. No hemos invertido como en Turquía, India o - China, pero mis jefes me han escuchado y ellos también piensan que debemos - enfocarnos más aquí.”

- Considerar a México prioritario depende de que las ventas sigan creciendo a - la impresionante tasa que cita Van der Straaten: 30% en 1997, en comparación - con el año previo. Las cuatro divisiones ya suman $600 millones de dólares - anuales en facturación, y puesta a elegir la corporación privilegia el - aumento en ventas sobre la disminución en costos.

- Al parecer, la idea es hacer más rentable a la operación mexicana antes de - empezar a pulir las sinergias entre las diversas empresas del grupo, lo que - haría disminuir los gastos.

- “Nuestro reto es crecer con cuidado –justifica Van der Straaten– y no - de manera estúpida. Hay que generar ganancias y darle más dividendos a los - accionistas.” E insiste, como si de un mantra se tratara: “Eso sólo lo - lograremos si estamos más cerca de los consumidores.”

- - TODAS PARA UNO
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¿Es mucho o poco $600 millones de dólares para Unilever, acostumbrada a - las grandes cifras mundiales? Si se revisan sus planes de expansión quizá esa - cantidad no sea satisfactoria. La única alternativa que el corporativo observa - para hacer crecer la operación mexicana es, precisamente, expandiéndose como - parece acomodarle: adquiriendo empresas rentables o, en su defecto, aliándose - estratégicamente con ellas. Pero, mientras esto sucede, fortalece su - operación ya existente.

- De las cuatro divisiones, ACCO es la que mayores ventas tiene, seguida de - Pond’s, Helados Holanda y Marga. Son alrededor de $250 millones de dólares - los que el primero vende anualmente, pero eso no significa que sea la empresa - más rentable. De hecho, en términos de ganancias los helados tienen mayor - margen, al igual que los productos para el cuidado de la piel y el aseo - personal.

- “Dentro del grupo somos la compañía más grande en ventas –avisa - Miguel Prieto, subdirector general y director de mercadotecnia de ACCO–; sin - nosotros difícilmente se podría sostener el corporativo.” Y nadie dentro de - Unilever lo pone en duda, aunque sí se reconoce que vender margarina, aceites - y grasas, postres, bebidas, botanas y alimentos preparados (12 marcas en total) - no es fácil. La competencia está por todos lados, por lo que la guerra de - precios y de anaqueles es feroz.

- Prieto agrega, sin embargo: “Hemos demostrado que podemos construir y - agregarle valor a productos que son commodities, como el aceite, del que - suele pensarse que cuanto más barato, mejor. El consumidor mexicano es muy - sensible a precios y por lo tanto a cada rato hay cambios de crecimiento, - caída de mercados, cambios de participación...”

- Lo real es la versatilidad de la empresa para habilitar distintas líneas de - producción y manejar tan diferentes categorías. Elabora en sus tres plantas - más de 80% de sus productos y los que importa no llegan a representar 5% en - términos de valor. Un porcentaje también mínimo es maquilado por terceros. Y - en el esquema también caben las alianzas estratégicas: sin ser poseedor de la - marca Iberia, la distribuye debido a que hay sinergias con su margarina Primavera.

- El soporte a las marcas es básico para una empresa que vende alimentos, - sobre todo cuando se compite contra líderes en sus categorías con marcas como - Del Monte, McCormick, Jell-O o el aceite 1-2-3 de La Corona. Pero - incluso ahí hay prioridades. Prieto se explica: “Enfocarse implica tener - pocas marcas pero bien apoyadas con recursos. La proporción destinada a cada - una tiene que ver con factores como la competencia, qué tan grande es el - mercado, si somos líderes o segundones... Cuenta también la rentabilidad; las - marcas de alimentos no pueden soportar el tipo de gastos de una empresa como - Pond’s, por ejemplo, cuyos productos venden sueños e idealizaciones que hay - que construir a través de publicidad, promociones, innovaciones.”

- El discurso de Prieto se permite una autocrítica, que viene a cuento en el - caso de ACCO: “Desearía que fabricáramos productos que tienen que ver con - el consumidor mexicano. Nuestro pueblo ha sufrido, tiene hambre y pobreza, y - fabricantes como nosotros no siempre llegamos a satisfacer sus necesidades. - Nuestro Enermix nació con ese propósito, pero es un producto difícil - de asimilar por el pueblo mexicano. Es rico, nutritivo pero no necesariamente - entra en la dieta normal. En eso estamos, en desarrollar productos nutritivos - de muy buena calidad y a precios razonables.”

- - LA FÁBRICA DE SUEÑOS
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Pond’s es, quizá, la empresa más funcional en términos de crecimiento, - exportaciones e innovación dentro del portafolios de la operación mexicana. - En 1997 creció más de 20% a decir de Rubén Ayala, su director de - mercadotecnia. Líder en el mercado total de cremas (con énfasis especial en - faciales), maquillaje (Angel Face), talco para pies (Efficient) y - jabón humectante (Dove), Ayala se arriesga a compararse con ACCO: “Vendemos - menos, pero tenemos una utilidad mayor. Nuestro volumen producido es chiquito, - absurdo, pero vendemos cosas que cuestan tres o cuatro veces más que cualquier - producto de esa compañía”.

- Las cifras de Pond’s son sorprendentes, y dan una idea del tamaño del - mercado mexicano: cada mes esta empresa vende, sobre todo en tiendas de - autoservicio, un millón de piezas de la Crema S Pond’s; otro millón - de maquillaje Angel Face; casi otro millón del fijador Aqua Net - Spray y 700,000 piezas del desodorante importado Impulse. Pond’s - cobra, de muchas maneras, sus casi seis décadas de estancia en el país - (cuando pertenecía a Cheseborough Pond’s, misma que vendió a Unilever en - 1986) que hoy le permite tener cerca de 200 presentaciones de distintas marcas, - menos de 10% importadas, y competir en términos aceptables contra gigantes - como BDF, L’Oréal, Warner Lambert, Smithkline Beecham, Bristol-Myers, - Colgate o Procter.

- Pond’s ha logrado esto combinando las marcas añejas con la incorporación - de firmas internacionales. Con la adquisición en 1990 de Fabergé se - introdujeron al país las marcas Brut y Shampoo Organics, y del - mismo modo, luego de que Unilever adquirió a Helene Curtis en 1996, entraron a - México los champús Suave y Salon Selectives. En total, son casi - dos centenas de presentaciones de diferentes marcas para esta empresa que en el - último año asegura que sus ventas crecieron más de 20%.

- Un logro de Pond’s en México es que ha incrustado en el paradigma de - Unilever lo que hace a producción especializada. Abastece no sólo al mercado - nacional sino que sus exportaciones a Latinoamérica se duplican cada año. Su - Centro de Innovación lanza productos sobre todo en lo que toca a cremas - faciales, en las que ha acopiado una experiencia que capitaliza resultados: 50% - de los productos que circulan en la región latinoamericana son producidos en - las plantas mexicanas.

- Ayala asegura que eso se consiguió gracias a una fórmula que combina - abundante investigación tecnológica, innovación continua, conocimiento del - consumidor y cuantiosa inversión publicitaria. La conclusión es que si todo - eso funciona, y los artículos se producen en gran cantidad, los costos bajan y - los precios automáticamente se tornan accesibles a las mayorías. “Es un - círculo virtuoso –sentencia el mercadólogo de Pond’s–: volúmenes - altos, eficiencias en planta y en distribución, más inversión publicitaria, - nos permite alcanzar a grandes masas de gente, que compra desde luego en - grandes cantidades.”

- Cuando se tienen tantos productos, ¿cuáles son, empero, los que se deben - apoyar con publicidad? Este rubro es sensible en una empresa que cree - ciegamente en el “fortalecimiento de las marcas” y destina casi 6% de sus - dividendos a la publicidad masiva. Hay que recordar, además, que Unilever es - considerado como el tercer anunciante más importante del mundo –detrás de - Procter & Gamble y General Motors–, pero si acaso se exceptúa a Estados - Unidos sería el primero.

- Jonás Ortega, director de medios de Unilever, comenta: “Tenemos más de - 20 productos anunciados, y todo tipo de grupos objetivo (targets), desde - niños hasta señoras. Lo que estamos tratando de hacer es optimizar la compra - de tiempos en Televisa y de puntos de rating en TV Azteca, con base en - criterios de afinidad.”

- Esos criterios, explica Ortega, se logran con la información proporcionada - por las mediciones de audiencia de Ibope. “A lo mejor un programa es más - afín a un grupo objetivo que tratamos de impactar, y ahí es donde nos - anunciamos. Si dos programas tienen el mismo rating, nos vamos con el - que sea más afín a nuestro target buscado.”

- Ortega es precavido en cuanto al lugar que ocupa Unilever entre los mayores - anunciantes en México. “Estamos entre los primeros 20”, dice discreto. - Acepta que no poseer una compañía de detergentes en México hace que los - volúmenes de inversión en medios no sean tan cuantiosos como los de sus - competidores. Su jefe Van der Straaten, sin embargo, es contundente: “Sin - duda formamos parte de los primeros 10.” Su aseveración quedaría respaldada - por una inversión que colinda con $36 millones de dólares al año aplicados - en publicidad televisiva, radio y revistas.

- Unilever trabaja con una agencia europea de compra de medios (Initiative - Media) que le proporciona servicio en 35 países; apenas en marzo pasado fue - contratada para el manejo de medios para Helados Holanda, pero más temprano - que tarde se irá integrando a las operaciones de ACCO y, sobre todo, Pond’s. - Todo ello conjuntamente con el trabajo de sus cuatro agencias publicitarias: J. - Walther Thompson, Lintas, McCann-Erickson y Ogilvy & Mather.

- “El aspecto de planeación de medios es complicado –dice Ortega– - porque el sistema de compra es distinto en las dos cadenas de televisión - nacionales, que acaparan más de 95% de la inversión. Azteca es audiencia, - Televisa es tiempo del día (que eventualmente tendrá que cambiar también a ratings). - La filosofía de los directores de medios es volvernos más un asesor en - inversión. Somos como una casa de bolsa: finalmente lo que nos da la empresa - es una inversión y hay que sacarle el mayor beneficio.”

- - HELADOS: ESTRATEGIA PURA
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Unilever tiene copada a Latinoamérica en lo referente a helados. Sólo - Perú y Venezuela escapan a su influencia. En México el predominio de la - compañía es abrumadora..., “pero va por más”, según amenaza el español - Juan Soro, director de ventas de Helados Holanda, quien por su experiencia - internacional es un viejo zorro en este frío mercado.

- El problema actual para el despegue definitivo de Holanda es, ni más ni - menos, la disponibilidad del helado que tiene el consumidor. Si bien la recién - adquirida empresa es propietaria de 50,000 congeladores en igual número de - puntos de venta, el universo a conquistar es, con cálculos moderados, de - 450,000. El reto entonces es extender la cadena de frío a lo largo del país - para que crezca en valor.

- Junto a ello, el otro paso importante para Holanda es “unileverizar” a - sus dos plantas –sobre todo a la vetusta fábrica capitalina– y dotarlas de - los estándares de higiene y calidad que el corporativo exige en todo el mundo. - Y tal “unileverización” también se extiende a la filosofía de negocio - propia de esta empresa: hacer convivir, bajo el paraguas de una marca nacional - fuerte, a otras de probado éxito internacional (por ejemplo, Magnum y - Vienetta).

- “Si compramos Helados Holanda fue por el valor que tiene su marca, no por - los fierros de las fábricas –dice Soro–; a esta le añadiremos toda la - tecnología y know how internacionales. Lo que funciona en 20 países - puede funcionar en 21.”

- Sí, pero no. México es un país donde el “changarro” es el canal de - venta predominante para ciertos productos, y esa es una diferencia importante - con otros países donde el autoservicio manda. Soro acota: “Lo más parecido - a un helado en el sentido de ventas y distribución es un refresco o una - cerveza. Ambos manejan puntos de venta semejantes, refrigeradores, primera - posición en tienda...”

- Pero no sólo con esas bebidas Holanda halla coincidencias. También, por - cierto, los principios de Bimbo son semejantes; y no por nada compartían estas - dos empresas y Quan la distribuidora Friser, ahora en manos de Unilever. Friser - realiza una distribución exclusiva para los helados, algo que no es muy común - en Unilever de México, que delega la distribución de la mayoría de sus - productos a terceros, es decir los grandes mayoristas. “Zapatero a sus - zapatos”, es la opinión alineada de todas las cabezas de Unilever en este - rubro.

- Por lo pronto, Holanda está en la faena de negociar con cada vez más - puntos de venta que puedan atender debidamente a sus refrigeradores –propiedad, - en efecto, de Unilever–, aumentar las franquicias de la marca (hoy son 3,000 - tiendas), seguir operando las 500 tiendas Bing de su aún socio Grupo Quan y - aplicar concienzudamente los $10 millones de dólares de su inversión - mercadotecnia.

- Soro es sincero sobre las limitaciones actuales de su división respecto de - sinergias con otras compañías del grupo. “A corto plazo el objetivo es - manejar la operación cerrada apenas el 8 de mayo. Primero cuidamos que esto no - se caiga y después estudiaremos las sinergias con los panes congelados de - Marga, o algún producto de ACCO que pueda distribuir nuestra flotilla.”

- Como puede verse, después de revisar las perspectivas de cada empresa que - conforma a Unilever, hay diferencias obvias derivadas de la naturaleza - específica de los productos que cada una fabrica. Cubren mercados diversos y - diferentes, por lo que sus estrategias de comunicación son distintas. El - tiempo que llevan en el mercado determina el posicionamiento de las marcas, por - lo que unas están mejor asentadas que otras.

- En todos los casos las empresas de Unilever en México compiten contra - algunas de las multinacionales más importantes del orbe y luchan contra una - situación concreta: muchos rivales tienen más tiempo en el mercado local, lo - que en algunos casos se traduce en más presencia que la de los productos de la - anglo-holandesa.

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- Pero también es cierto que a Unilever ya “le cayó el veinte” de que - México es un país en el que se puede crecer. Y el presidente de la filial - mexicana ha tenido mucho que ver en esa percepción. Aunque él está - convencido de que los últimos cambios internacionales en Unilever no son “de - estrategia, sino sólo una reorganización”, lo cierto es que el corporativo - va en pos de un reenfocamiento que puede resultar en adquisiciones o - asociaciones interesantes, por lo menos en México.

- “Esto es como jugar futbol –resume el holandés Van der Straaten, aún - con el sabor mundialista en los labios–: queremos ganar y por ello a veces - vamos con una formación 4-4-2 y otras con 3-4-3. El nuestro es un cambio - notable, pero la estrategia es la misma. Lo único que hacemos hoy es - ejecutarla mejor.”

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