Versión mexicana de una fusión global

Vivan las diferencias. La fusión de Daimler-Benz y Chrysler tiene un ánimo de complemento. Y Méxi
Zacarías Ramírez Tamayo.

Conforme transcurran los meses, una nueva estructura irá cobrando forma en - la corporativa zona de Santa Fe, al poniente de la Ciudad de México. De 17 - pisos, una mitad en precolado rojizo y la otra recubierta de cristal, a - primera vista la torre no ofrecerá nada excepcional, salvo por un hecho: - será el símbolo más cercano de la megafusión entre Daimler-Benz y - Chrysler, la operación que en 1998 cimbró a la industria automotriz mundial.

- Para el equipo de ejecutivos que dirigirá en México la compañía creada - a raíz de esta operación, de nombre DaimlerChrysler México, la nueva torre - resolverá una necesidad práctica; al contar con una sede corporativa ya no - tendrán que hacer un largo viaje –50 kilómetros de carretera entre las - actuales oficinas de una y otra compañía– cada vez que tengan una junta.

- Y ahora más que nunca, las juntas son el pan de todos los días. Cinco - meses después de aquel 18 de septiembre de 1998, cuando Robert J. Eaton y - Jürgen Schrempp, presidentes de la nueva DaimlerChrysler, hicieron oficial el - arranque de la flamante compañía en Nueva York, ahora viene la parte más - ardua: entretejer el funcionamiento de ambas empresas alrededor del mundo y - materializar las ventajas en nombre de las cuales fueron fusionadas.

- A la cabeza del equipo que llevará esa misión en México está Miles G. - Bryant III, de 52 años y originario de Forth Worth, Texas. Al convertirse en - el presidente de DaimlerChrysler México, Bryant se puso al mando de la - compañía que buscará colarse hasta la cima de la industria en el país, a - la vez que fortalecer su integración a América del Norte.

- - Por qué fusionarse
- Pero más que el tamaño, lo importante es funcionar bien. Eso supone - cambios, ya iniciados meses antes, para enlazar las operaciones y dar a la - nueva empresa un peso digno de su nueva posición. No será sencillo. La - dificultad mayor –la primera que enfrentan conjuntamente los equipos de una - y otra compañía– será conjugar exitosamente el mayor número de - operaciones, superando sus diferencias.

- Si decidieron unirse, en parte se debe a esas diferencias. Daimler-Benz, - considerada la compañía compradora –la equivalencia en el valor de las - acciones de la nueva compañía fue 1:0.6235 Chrysler y 1:1.005 para el - consorcio alemán– es un conglomerado germano con negocios en diversos giros - relacionados con el transporte terrestre y marítimo y en la industria - aeroespacial. En territorio mexicano posee tres plantas, un centro de - distribución y sucursales de sus subsidiarias de arrendamiento automotriz - (Mercedes-Benz Leasing) y de servicios ferroviarios.

- En México, como en el resto del mundo, el negocio automotriz es el más - importante y el que más popularidad le aporta. Aunque ni la elegante estrella - de Mercedes-Benz ha podido hacer gran cosa para levantar las ventas en el - país. Sus carros, clasificados en el segmento de lujo, no se han repuesto del - derrumbe del mercado ocurrido en 1995. Pese a que en 1998 Mercedes-Benz - vendió 4.7% más autos que en 1997, el mérito de este incremento se debe a - sus vehículos ligeros importados, pues los automóviles cayeron 15.3%, según - datos de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA).

- A los autos, Mercedes-Benz México sumó camiones y autobuses en 1981. Aun - así, la compañía alemana no ha podido ir muy lejos en la penetración del - mercado mexicano. En conjunto, las divisiones de autos y camiones vendieron - poco más de 8,200 vehículos en 1998. Las cosas no parecían ir mal para la - firma hasta que su segmento predilecto, el de autos de lujo, comenzó a - poblarse con marcas de fabricantes también de prestigio como Honda y BMW. Hoy - no sólo sus ventas son poco impactantes, sino que el propio ensamble de - autos, que según AMIA tuvo un importante aumento de 39 a 955 unidades en - 1997, retrocedió a 722 en 1998. En realidad, Mercedes-Benz nunca mostró - grandes deseos de establecer un centro importante para el montaje de autos en - México; el ensamblaje de la mitad de los vehículos que vende en el país es - el mínimo necesario para cumplir con un requisito legal que exige que las - automotrices, como condición para introducir sus unidades al mercado, - realicen algo de su producción en territorio nacional.

- Con respecto a sus camiones, sin embargo, el clima de negocios empieza a - levantar, gracias a que esta compañía está anclada a la estrategia de - Trucks-Nafta –la división para Norteamérica de Freightliner Corporation, - con sede en Estados Unidos–. El año pasado, la división camiones de - Mercedes-Benz, con plantas de ensamble en el Estado de México y en Nuevo - León, embarcó 2,513 tractocamiones con destino al mercado estadounidense y - 555 a los países latinoamericanos.

- Pero todavía es poco lo que este fabricante tiene que mostrar en materia - de integración norteamericana a alguien como Chrysler México. Después de - una larga historia de seis décadas (sus autos estuvieron entre los primeros - que alternaron con carretas en las calles de la Ciudad de México de los años - 30), Chrysler es actualmente la tercera automotriz en ventas al mercado local, - después de General Motors y Ford, además de tener el liderazgo en - exportaciones, con 32% del total de la industria.

- Tan sólo a Saltillo Chrysler ha dirigido inversiones por $470 millones de - dólares en los últimos tres años. Lo que comenzó en 1981 con una planta de - motores, hoy es un complejo industrial considerado entre los más modernos del - mundo, y a menos de 300 kilómetros de suelo estadounidense. La planta de - ensamble de este conjunto –al que se incorporó recientemente una planta de - estampado– produce para los mercados de Estados Unidos y Canadá dos - versiones pick-up de la línea Dodge Ram que suman alrededor de 130,000 - unidades al año.

- Una operación complementaria a la de Saltillo es la planta de la Ciudad de - México, en operación desde 1938. Con una producción de 92,100 unidades - (1997), en esta planta se ensamblan distintas versiones de la línea Ram. El - otro centro de producción importante se ubica en Toluca, con una producción - de 133,300 vehículos (1997). Hasta ahora ensamblan ahí versiones distintas - del Neón, dependiendo de si están dirigidos al mercado estadounidense o al - mexicano, así como de las marcas Cirrus y Stratus.

- La idea de ajustar la producción de las plantas mexicanas al consumo en - Estados Unidos es más reciente de lo que parece. Hasta hace 10 años, era - práctica común que las automotrices reservaran para las plantas en su propio - país la producción de los nuevos vehículos que iban lanzando al mercado - local, al igual que los procesos más sofisticados de sus cadenas productivas. - Los modelos cuyo desarrollo tecnológico quedaba agotado, en cambio, eran - enviados a países como México para su producción y consumo. La aparición - del concepto de vehículo mundial (un mismo modelo para todos los mercados) - está cambiando el panorama. La regionalización de la producción, y con - ella, de la proveeduría, surgió de la negativa de las automotrices a seguir - malgastando sus energías en producir un vehículo para cada mercado.

- Las economías que se generan al homogeneizar partes y procesos en la - producción de vehículos, sin importar que la planta esté en Estados Unidos, - Japón o México, son las que avivan el fuego de la revolución que - experimenta la industria automotriz. Es el mismo combustible que alimenta la - ola de fusiones entre las automotrices. Un solo mercado a escala mundial - requiere de fabricantes con esa talla, y son pocas las automotrices que pueden - alcanzarla sin un aliado. Era el caso de Daimler y Chrysler, cuyos dominios se - limitan a dos de los grandes mercados del mundo, Europa y Norteamérica, - respectivamente.

- Otra de sus flaquezas importantes, ante todo de Daimler, además de su - limitada cobertura geográfica, era que carecían de productos para los - distintos segmentos.

- - ¿Qué cambia?
- La fusión no resolverá todas las carencias, sin embargo, ampliará la - gama de productos de DaimlerChrysler México de forma espectacular, desde el - pequeño Neón hasta el Century Class, el más desarrollado - tractocamión de Freightliner.

- Pero más allá de la suma de productos, la fusión es una fuente de - posibilidades.

- “Donde podemos aprender de Chrysler es en el tiempo de llegar al mercado, - la forma de reaccionar ante el consumidor –reconoció Eric Jonscher, - presidente de operaciones mundiales de Mercedes-Benz, en una visita a México - en diciembre pasado–. Son más rápidos en ese proceso.”

- En México, el equipo de directores de las compañías agrupadas en la holding - trabajan en capitalizar las ventajas a su alcance. Al tiempo que se discute en - las salas de juntas, en el exterior las cosas ya empiezan a cambiar. - Precisamente en los últimos días de febrero, Mercedes-Benz puso punto final - al montaje de autos en el país, algo que no hubiese podido hacer de no haber - ocurrido la fusión. “Lo hacemos porque Chrysler México invertirá $1,000 - millones de dólares –dice Kristian F. Poll, director general de autos de - Mercedes-Benz México–, y con esto tendremos preferencia para importar - nuestros autos de Alemania.” Además de ayudarle a salvar el escollo legal, - las exportaciones de Chrysler ayudarán a financiar las importaciones de - Mercedes-Benz.

- Pero el alcance de esta decisión es mucho mayor. Las instalaciones y parte - del equipo de montaje de autos, en Santiago Tianguistenco, han sido cedidos en - su totalidad a la división de camiones, que la aprovechará para ampliar su - producción y reorganizarse. La producción de chasis para autobús que ahí - se realizaba, fue trasladada en enero a la planta de Monterrey. Los productos - de carga se quedan en Santiago y los de pasajeros se envían a Monterrey. El - resultado de esta sola estrategia, dice Bryant, es que aumentará la capacidad - de producción de autos de Mercedes Benz e, incluso, generará empleos.

- Trucks-Nafta también gana con esto. Su plan de integrar la producción, - logística y mercadotecnia de las tres plantas de la región, en nombre del - cual Mercedes-Benz duplicó a 66 su producción diaria de camiones en México - el año pasado, resulta fortalecido.

- Puesto que el paso número uno es la generación de sinergias, a partir de - febrero las bodegas de Chrysler en Toluca se han convertido en el centro - único de manejo y distribución de refacciones para las empresas de la holding - en el país. En mayo, comenzará a funcionar ahí también un centro de - preparación de vehículos, a donde llegarán todos los vehículos de - importación para ser inspeccionados antes de ser enviados a los - distribuidores. “Será una inspección rigurosa y más económica”, dice - Poll, quien piensa aprovechar hasta el viaje de regreso que hacen vacíos los - tráiler que llevan a Veracruz los autos Chrysler para su embarque a - Sudamérica. “En el futuro traerán de regreso los autos procedentes de - Europa.” El tema del transporte es propicio para evitar duplicidad de - esfuerzos –otra prioridad de la nueva compañía–, al contratar con un - solo proveedor de servicios.

- “Son los aspectos relacionados con servicios, soft points, donde puede - haber colaboración”, dice el brasileño José Vieira Lima, director general - de camiones de Mercedes- Benz México. La fusión hace posible que todas las - divisiones participen en una misma cadena de proveedores, que compartan - información útil a cada una, que desarrollen software conjuntamente y - sistemas de información que sirvan a todos en la cadena y que se logren - costos más bajos. Y aunque en desarrollo de productos no hay posibilidad de - conjunción, sí las hay en ingeniería de componentes.

- El plan para materializar los beneficios y, sobre todo, distribuirlos a - todas las empresas del grupo, “se llama best practices” (las mejores - prácticas), señala Bryant. Consiste en observar todos los procesos en cada - compañía con el fin de identificar dónde se realizan las mejores - prácticas, para luego llevarlas a cabo en todas las áreas de las demás - empresas donde sean aplicables. “La experiencia de Mercedes-Benz Leasing en - la conformación de esquemas financieros de arrendamientos podría ser útil - para el resto de las compañías”, anticipa Bryant.

- - La imagen no se comparte
- La integración no llegará al grado de borrar la independencia de cada - empresa. Así como cada una manejará sus marcas y sus agencias, ninguna dirá - a otra qué hacer. “Eso es así en todo el mundo”, aclara Poll. Él - particularmente, quien se propone revivir los autos Mercedes-Benz en el - mercado mexicano, reportará sus avances a las oficinas de Chrysler en - Detroit, donde será concentrada la información de la región norteamericana, - mientras que la estrategia comercial la definirá conjuntamente con los - mercadólogos ubicados en Stuttgart, Alemania.

- Por cierto que los jefes de Poll ya se han hecho expectativas respecto de - su trabajo en el país. “Queremos ser líderes en México en autos de lujo - –dijo Jonscher el día en que presentó a Poll ante la prensa mexicana–. - No nos conformaremos con menos de 30% del mercado.” El propósito es elevar - de 1,170 a entre 1,800 y 2,000 la venta de autos este año. Con ese fin - ampliarán de siete a 15 el número de agencias en toda la república. “Si - la red funciona, usted tiene entre 60 y 70% de la cosecha”, dice Poll. Pero - como él quiere la cosecha completa, intentará atraer nuevos clientes - despojando a sus autos del halo elitista con que son vistos por los - consumidores mexicanos.

- La carta con la que espera poder cambiar “esa imagen de que cada dueño - de un Mercedes tiene también un avión”, será el Clase A, un - compacto importado de Brasil y con un precio “abajo de $25,000 dólares”, - que aparecerá en septiembre. No se trata de bajar la imagen de la marca, - señala, sino de ubicarla en un nivel aceptable. Actualmente, el más vendido - es el Clase C , con 50% del total, pero Poll espera que el nuevo auto, - que aunque destinado a los jóvenes,“llevará la estrella”, sea el nuevo - líder, tal como ocurrió en Brasil.

- Lo que le funcionó bien al ejecutivo alemán en ese país, y que pondrá - en práctica en México, fue mantener presencia en ferias y exposiciones, - sostener contacto cercano con medios de comunicación y, algo que hizo enojar - a los concesionarios, dar servicio posventa incluso para quienes no son - clientes, pero que podrían serlo.

- Y si la experiencia brasileña está modelando la estrategia para los - autos, para los camiones lo relevante es el mercado estadounidense. La - incorporación a Trucks-Nafta impulsa a Mercedes-Benz en todos los terrenos. - Desde ahora, sus plantas de producción están integradas a las de sus - contrapartes de Estados Unidos y Canadá, su oferta para el mercado local es - la misma que en esos mercados y sus horizontes de exportación se han - expandido a todo el continente. “Nos estamos ubicando como empresa regional - –dice Vieira–; un paso previo a la globalización.” Trucks-Nafta produce - 128,000 camiones anuales –más que ninguna otra compañía en la región, - según el directivo–, 70% de los cuales son para el mercado estadounidense.

- Ser parte de Trucks-Nafta también le ha permitido ofrecer en el mercado - local “los productos del siglo XXI”, no obstante que se calcula que no - será sino hasta el año 2001 cuando recupere el nivel que tenía en 1994. En - México la división produce 10,106 unidades, de las cuales 7,038 se quedan en - el mercado local, 555 se exportan al sur y 2,513 se exportan a Estados Unidos. - Vieira tiene puesta la mira en esta última cifra. Su meta para 1999 es - cumplir con el programa de 9,100 tractocamiones exportados a Estados Unidos, - para lo cual tendría que producir 70 unidades diarias en sus plantas - mexicanas.

- Pero el platillo fuerte lo servirá Chrysler. Se llama PT Cruicer, y - México será el único proveedor de este vehículo para todo el mundo. Su - lanzamiento, previsto para fines de este año, obligará a un reordenamiento - de la producción de la compañía en México, en particular su planta de - Toluca, que en adelante se destinará exclusivamente a producir el nuevo - vehículo. El concepto del PT Cruicer es también nuevo, dice Bryant, y - su misión será llegar a las personas que no están satisfechas con una - minivan ni con un todo terreno. Bryant no prevé aumentos en la capacidad de - producción local ni espera un aumento en la inversión por $1,500 millones - considerada en un programa de cinco años.

- Chrysler México vendió 92,299 vehículos al mercado local en 1998, de los - cuales 60,137 fueron automóviles. Sus exportaciones alcanzaron 301,070 - unidades.

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- En materia de productos, DaimlerChrysler México tiene algunos pendientes - todavía, como resolver qué hacer con dos vehículos que compiten entre sí: - el Clase M y el Grand Cherokee. “Estudiaremos un poquito el - caso”, dice Bryant. Más grave que eso son los dos huecos que ni la fusión - ha sido capaz de cubrir. La firma sigue sin ofrecer al mundo un auto - subcompacto ni una pick-up pequeña, productos que cada vez ganan más - aceptación en el mercado. El auto con este perfil, el China Concept - Vehicle, no saldrá al mercado en el año 2000 como se había anunciado, - dice Bryant, aunque asegura que el prospecto sigue bajo minucioso estudio.

- Otra pregunta que sigue sin respuesta es la de los ingenieros que trabajan - en el nuevo edificio de Santa Fe. Si el manejo de marcas seguirá siendo - independiente, ¿cuál será el logotipo que coronará las nuevas oficinas?

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