Visteon: La pieza que faltaba

¿Cómo se puede sortear la difícil situación del mercado? Aquí hay una receta: flexibilizar la p
Maurizio Guerrero

Arrastrado por la economía mundial, el sector automotriz  no tuvo un provechoso 2001; como consecuencia, tampoco los fabricantes de autopartes, que hasta ahora comienzan a ver señales de recuperación. Para ponerse al día, Visteon tiene dos estrategias que le han funcionado: diversificar clientes y recortar gastos.

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La firma, que vio la luz como filial de Ford, se convirtió en 1998 en subsidiaria y en 2000 logró su independencia total. Así, para 2001 logró ventas mundiales por casi $18,000 millones de dólares –cerca de 8% más que en 2000–, de los que México aportó 13%.

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Dedicada a la fabricación de componentes plásticos, sistemas de audio y multimedia, convertidores catalíticos, productos de vidrio templado y remanufactura de componentes para chasis, la organización inauguró su primera planta en el país hace cuatro años. Hoy tiene 15 fábricas en cinco estados de la república y emplea a 12,600 personas.

-El saldo de Visteon tenía que resultar positivo en un país que en los recientes cuatro años ha visto duplicada su inversión en autopartes, según el Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP). No obstante, al igual que el resto de la industria automotriz asentada en el país, la compañía deberá enfrentarse a un año que para muchos jugadores será fatal: 2004, cuando las importaciones de productos automotrices no causen arancel debido al TLC. La deceleración económica de 2001 fue sólo una pequeña prueba de las adversidades que tendrá que superar el sector.

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Selecto grupo
De acuerdo con el CEESP, las inversiones en la industria de autopartes pueden catalogarse de cuatro maneras:
     1. Nacionales medianos y pequeños, dedicados básicamente al mercado de las refacciones. El pronóstico: sus plantas serán absorbidas por otras empresas en 2004. 
     2. Extranjeros medianos, con una base de clientes poco diversificada y poca exportación, condiciones que deberán cambiar si pretenden competir. 
     3. Grandes productores mexicanos (SanLuis, Desc, Vitro, Condumex, entre otros), que deben buscar más alianzas con multinacionales para acceder a nuevos mercados. 
     4. Grandes corporativos internacionales cuyos puntos débiles son la dependencia de las importaciones y la vulnerabilidad respecto a posibles barreras proteccionistas impuestas por Estados Unidos. En este rubro se ubica Visteon y destaca Delphi, antigua subsidiaria de General Motors (GM).

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De acuerdo con César García Brena, gerente de Investigación Económica en el CEESP,  este grupo selecto debe fortalecer sus alianzas con armadoras del país y tratar de diversificarse con aquellas que eventualmente lleguen de Europa. Además, tendrá que cabildear con el gobierno para lograr la reducción de ciertos componentes asiáticos.

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Para los grandes fabricantes multinacionales de autopartes, el vaticinio es positivo: gracias a las economías de escala en las que están integrados y al crédito internacional al que tienen acceso es probable que eleven su participación en el mercado mexicano. No hay duda, apunta el entrevistado, de que son quienes tienen más probabilidades de seguir creciendo.

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La rivalidad será feroz. “La industria de autopartes es muy competitiva. El éxito de los actores dependerá de su sensibilidad a los requerimientos siempre cambiantes de las ensambladoras, que los presionan mucho en costos. Además, deberán estar preparados para las fluctuaciones económicas –como la del 2001–, que traen consigo una sensible disminución en las ventas”, opina García Brena.

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Francisco Lelo de la Larrea, subdirector de Investigación Económica del CEESP, acota: “Ahora el nombre del juego es flexibilidad.” La conseja vale tanto para adaptarse a las demandas de los clientes como para que las firmas desinviertan en el país, es decir: detengan la producción de piezas poco rentables e inviertan en otras.

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Orientadas a contrarrestar la competencia asiática –fabricantes de pequeñas piezas a bajísimos costos– y a aprovechar su cercanía con la unión americana, las plantas de autopartes en el país deberán concentrarse en integrar ensambles con varios componentes, lo que ahorra hasta 30% a las armadoras, explica el directivo.

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Una de las prioridades de Visteon es alejarse lo más posible de la paternidad de Ford, en cuyo seno nació, y al cual destina actualmente 75% de su producción orientada al mercado nacional. A decir de Ignacio Robledo, director de Relaciones Públicas del conglomerado en México, su intención es disminuir ese porcentaje y depender cada vez menos de un solo cliente. De hecho, pretende cerrar 2002 superando sus expectativas de diversificación en 15%.

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Sus clientes en el país, además de Ford, son principalmente Nissan, Mopar y VW. Además, una buena parte de sus exportaciones –equivalentes a 80% de su producción– se reserva a autos que importan a México las firmas Jaguar, GM, DaimlerChrysler, Honda y Seat. Poco a poco, la estrategia de asociarse con las principales ensambladoras se cumple.

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No obstante, durante temporadas críticas, la simple diversificación no alcanza. En esos casos la táctica consiste en reducir gastos. Para empezar, la estructura de la organización es poco ortodoxa. No existe un director general en México; los directores de área de cada planta le reportan directamente a una división del corporativo, encargada de América del Norte y Asia, y encabezada por Mike Johnston. Desde la perspectiva de Robledo, tal esquema agiliza las decisiones y reduce al mínimo el personal administrativo.

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Además, las modificaciones a ciertas prácticas –cambiar algunos viajes por videoconferencias, y el papeleo interno por correos electrónicos y un sistema cerrado de televisión, por ejemplo– les ha significado reducir 40% el impacto del mediocre 2001.

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Las estrategias de inversión también se han afinado. “Como no somos ajenos al entorno, las plantas de la compañía están en un proceso de búsqueda de eficiencia. Primero tenemos que ordenar la casa y hacerla más productiva”, explica el entrevistado.

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El resultado, en el terreno laboral, es una suerte de empate. En medio de paros y cierres masivos ocurridos en la industria automotriz, en el mes de abril de este año inauguraron una planta en Nuevo León, cuya inversión asciende a $23 millones de dólares y que contratará un total de 900 empleados. Así, debido a recortes en otras fábricas, la plantilla laboral ha permanecido prácticamente inalterada.

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“Esas dos estrategias tienen igual importancia y son complementarias: ganar margen desde adentro nos da más oportunidad para producir más y diversificarnos”, puntualiza Robledo.

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