Volkswagen <br>Los paraísos del exterio

Tras aplicar un plan de choque que, entre otras cosas, redujo 20% de la plantilla laboral fija y def

Cuando en los años 30 Adolph Hitler solicitó a Ferdinand Porsche la construcción de un auto para el pueblo germano, jamás habría imaginado que abogaba también por el pueblo de México. El legendario -escarabajo (como se le llama en España), maggiolino (Italia), kever (Holanda) o -vocho (como le bautizaron los mexicanos) parecía haber heredado la misma mentalidad conquistadora del -Führer.

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A sus 62 años de edad, con más de 21 millones de unidades vendidas y tras haber sido producido en más de 20 países de todo el mundo (hoy sólo se manufactura en México), el VW -Sedán parece tener gas para rato.

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Desde que en 1968 alcanzó el primer lugar nacional de ventas en su segmento, el -Sedán ha sido la principal arma de Volkswagen de México (VW) para, año tras año, ocupar un lugar en el -podio de ganadores. Pero luego del ingreso y consolidación de la competencia en el disputado segmento de subcompactos y con los baches que en el camino de las armadoras dejaron “los errores de diciembre”, VW tuvo que desacelerar por el carril doméstico y modificar su ruta, apostándole a ganar mayor participación más allá de las fronteras nacionales.

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Como otras empresas del sector, la armadora de origen germano debió soportar paros técnicos. Incluso, algunos de sus empleados optaron por bajarse a medio camino. Luego de arduas negociaciones entre la empresa y el sindicato, ambas partes acordaron que los obreros sólo trabajarían tres de los siete días de la semana, percibiendo sólo 50% de su salario. Este plan de choque implicó también un adelgazamiento de la armadora: de 12,500 empleados que había en 1992, en 1996 quedaban 10,000. Muchos trabajadores optaron por programas de jubilación adelantada o de retiro voluntario.

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El tapón interno
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Si bien en 1995 el sector interno registró una caída en las ventas automotrices de 70%, gracias a un conjunto de acciones que la industria y las autoridades adoptaron al año siguiente se alcanzaron cifras sin precedente en producción y ventas. Los mercados externos, sin duda, se habían convertido en la luz al final del túnel. Sin embargo, las ventas internas no alcanzarían ni la mitad de lo logrado durante 1994.

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Durante los primeros cuatro meses de 1997, en sus ventas nacionales al mayoreo, la industria automotriz registró un incremento de 33.4% respecto del mismo periodo del año pasado, pero las luces rojas siguen encendidas. Al comparar los resultados de enero a abril de 1997 con el mismo periodo de 1994 se confirma que este año aún registra una rezago de 37.9%.

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Optimista, Bernd Leissner, presidente de VW, subraya que en 1996 hubo una mejora importante, si bien en lo personal le gustaría que la recuperación del mercado nacional llegara con más rapidez. Tras calificar al año pasado como un periodo de grandes cambios, el directivo germano acepta que no le agrada la situación financiera de la empresa en México, pero también cree que las actuales circunstancias rebasan su ámbito y que el panorama se aclarará en la medida en que mejoren las condiciones económicas del país.

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Por lo pronto, da como un hecho el que, para el año 2000, la firma germana producirá en México 400,000 unidades anuales y que 70% de ese volumen se destinará al mercado de exportación.

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Y mientras la promesa se cumple, los ojos azules de Leissner continúan examinando más oportunidades en el exterior. Durante los últimos 24 meses, ocho de cada 10 autos producidos en la planta poblana han tenido por destino algún país en el extranjero: Estados Unidos, principalmente, y en menor medida Brasil, Canadá o Argentina. La crisis determinó este súbito interés exportador. “Cada crisis tiene algo malo y algo bueno”, sostiene.

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De alguna manera y con intensidad diversa, todos los mexicanos experimentaron los aspectos negativos: súbita devaluación de la moneda, aumento en los índices inflacionarios y fuerte encarecimiento del crédito. Todos estos aspectos golpearon duramente las halagüeñas perspectivas que hasta entonces tenían las ventas de automóviles en México.

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Para empresas como Volkswagen, lo positivo de la crisis debió surgir de su propia capacidad para cambiar y mejorar la calidad de sus productos en el menor tiempo posible. Leissner resume dicha capacidad en tres elementos: costos de producción, mejora continúa y calidad mundial. Fueron las condiciones del mercado externo, dice el ejecutivo, las que obligaron a Volkswagen a poner en práctica reglas de calidad de primer mundo.

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Luis Fonte Zenteno, secretario general del Sindicato de Volkswagen, comparte esta visión de Leissner, pues incursionar en el mercado de Estados Unidos demandó de los obreros mayores niveles de productividad y de calidad en todos los productos.

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Empresa y sindicato, dice, coincidieron en que debían compartir responsabilidades y fomentar una mayor participación de los técnicos si deseaban tener la fuerza suficiente para enfrentar con éxito la competencia externa. “Hicimos el trabajo donde se tuvo que hacer. Si la gente no podía salir, no salía, todo para evitar la crisis”, asegura el representante sindical.

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Según la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA), -VW participó con 28.1% de los 634,031 automóviles que las armadoras avecindadas en el país comercializaron en el extranjero. Aunque en abril de 1997 la industria automotriz mexicana registró un decremento promedio de 3.5% en sus ventas al exterior respecto del mismo mes del año anterior, VW sumó un incremento de 7%, al vender 15,483 unidades (contra las 14,473 que comercializó en el periodo anterior).

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Otros datos podrían corroborar que, durante 1996, quedó comprobada la capacidad exportadora de la industria automotriz mexicana. Por ejemplo: las empresas de este sector vendieron, en su conjunto, 970,874 vehículos de carga y pasajeros al extranjero, un incremento de 24.7% en comparación con 1995.

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Esta demanda ha revertido la tendencia de los paros técnicos y de los bajos niveles de producción. Hoy, los empleados de VW deben laborar seis días a la semana en tres turnos y en el rubro de la producción para el mercado externo se ha registrado una cifra récord para la producción de los modelos -Jetta y Golf. En la planta de Puebla se arman diariamente 650 de estos automóviles, lo que de enero a abril del presente año se tradujo en 63,711 unidades para exportación.

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Tanto Leissner como Fonte creen que estos logros influyeron, sin duda, en la decisión de Volkswagen AG de elegir a la filial mexicana como el centro de producción de la nueva versión del popular -vocho, bautizado como New Beetle, el cual saldrá a la venta en enero de 1998.

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Adiós, Malena
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Si de algo presumen los funcionarios de VW es del nivel de calidad de su mano de obra, aunque (al contrario de lo que sucede con otras armadoras) los avances tecnológicos poco tienen que ver. Orgullosos, señalan que los vehículos -Golf y Jetta son ensamblados con más de 1,000 puntos de soldadura a mano, mientras que el -Sedán requiere de poco menos de 800. Otras empresas del ramo creen que este trabajo casi artesanal representa más bien un rezago tecnológico, pero para esta armadora se trata de una ventaja competitiva.

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Con el nuevo modelo, la política de los métodos de operación en la planta de VW sufrirán un cambio drástico. Gracias a una inversión superior a $500 millones de dólares, hasta 40% del proceso de producción del -New Beetle se llevará a cabo en una línea de ensamblaje robotizada; en las demás naves –donde se arman el -Golf, el Jetta y el Sedán– 80% del proceso requiere de mano de obra y sólo 20% es automatizado. En la línea de hojalatería, el más joven integrante de la familia VW tendrá contacto con 40 robots y no con nueve, como los demás vehículos de la firma.

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El New Beetle requerirá de 4,000 partes y componentes que serán proveídos por 18 empresas, lo que generará más de 3,500 empleos indirectos.

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Fonte se muestra preocupado por el nivel de automatización que se ha alcanzado en la planta de Puebla. Apenas en 1995, recuerda el representante sindical de 10,500 obreros, cerca de 1,000 trabajadores eventuales fueron recortados y para 1996 se reubicó a 85% de los despedidos. Fonte teme que la progresiva automatización se puede traducir en una más lenta recuperación de las plazas perdidas. “Nos preocupa el desplazamiento. Si una línea de hojalatería tiene 600 empleados, automatizada sólo requerirá de 100.”

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Aunque niega ser un enemigo de la modernización, pues reconoce que la automatización reduce costos, Fonte sugiere otros caminos para sostener los actuales empleos y generar más a futuro. Por ejemplo, partes que hoy se importan de Alemania podrían ser producidas en México por trabajadores de Volkswagen.

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Para el líder sindical, la realidad de VW es que sólo crecerá a través de sus proveedores, basándose en la maquila. Apegados a derecho, dice Fonte, los trabajadores “lucharán para obtener los contratos de los nuevos proveedores o, en el peor de los casos, que se afilien al sindicato”. De esta manera, ante la empresa se podrán negociar con mayor ventaja las condiciones de trabajo de los empleados. Mientras son peras o manzanas, este sindicato se prepara para su revisión salarial el próximo 18 de agosto, cuando pedirán un incremento de 40%, aunque el porcentaje es negociable.

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Por su parte, los directivos de la armadora meten toda la carne al asador con el lanzamiento del -New Beetle (del que esperan comercializar 100,000 unidades anuales) y de los modelos 1998 de -Golf y Jetta, sin olvidar los modelos de la línea de lujo Audi A4 (con precios estimados desde $45,000 dólares), con los que la firma germana espera competir contra Mercedes-Benz.

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