Walmi <br>De la periferia al centro

Llevada por la fuerza de un movimiento centrípeto, esta empresa establecida en Saltillo, Coahuila,

Fue hace casi nueve años cuando Walmi intentó despegar. En aquellos años era aún una muy modesta fábrica de filtros automotrices, que operaba sin estrategias específicas y a partir de lo que llevaban a cabo los grandes productores de refacciones. “Teníamos muchas carencias, fallas en la producción, imitábamos modelos de la competencia y no teníamos presencia en el mercado”, admite Alberto Covarrubias Manrique, su actual director general, quien en 1987 le compró la empresa a sus ex socios.

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Los primeros esfuerzos de la nueva administración (a la que se sumó el hijo de Covarrubias) se enfocaron a buscar caminos para elevar el nivel de ventas. Walmi comenzó por atacar aquellos mercados que otras compañías despreciaban. Desde entonces, la dinámica ha sido crecer en el ámbito nacional y aumentar las posibilidades de vender al exterior. “En 1988 –recuerda Alberto Covarrubias Soto, gerente general de Walmi– el mercado estaba muy centralizado. Empezamos a atender pueblitos y las zonas costeras y fronterizas, que tenían problemas de proveeduría.”

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Con esta estrategia, recuerda Covarrubias Soto, lentamente crecieron las operaciones. Mientras el resto de la firmas buscaban atacar el enorme mercado de la ciudad de México, en las ciudades de las fronteras los talleres se veían obligados a importar.

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Walmi le apostó a una dinámica inversa. “Llegamos al revés: para venir al centro empezamos a consolidarnos en la periferia.” Un ejemplo es lo que sucedía en Toluca: si bien las poblaciones aledañas se abastecían vía la capital del estado, los pueblitos de alrededor no. “Empezamos de afuera hacia dentro”, insiste el gerente.

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Paralelamente, Walmi tuvo que poner en claro su política de producción y cumplir con las expectativas de sus clientes (entregar un producto de calidad, a tiempo y con un precio adecuado). El verdadero reto de los Covarrubias fue crear una nueva cultura de trabajo y producción dentro de esta empresa. Incluso, la labor debió iniciar en ellos mismos pues, al hacerse cargo de la administración, padre e hijo no pudieron sino asumir el desconocimiento que tenían sobre el negocio. “Nos dimos cuenta de que, en realidad, no conocíamos los filtros; el costo de planta era excesivo y los sistemas de producción eran obsoletos.” Así, se vieron obligados a buscar la ayuda de consultores extranjeros que los asesoraron en aspectos como producción, insumos y herramientas. Además, para ahorrar costos acudieron a distribuidores independientes y empezaron a buscar un representante en Estados Unidos.

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Hacia 1988 Walmi sentaba sus reales en las cercanías del Distrito Federal. Pero los Covarrubias querían mudarse y facilitar de esa manera la travesía de la exportación, por lo que encargaron un estudio de localización. Una a una, descartaron todas las ciudades fronterizas por sus enormes índices de rotación de personal y, al final, entre Chihuahua y Saltillo eligieron ésta ultima. En el camino fueron desechadas otras posibilidades, como Lerma y Mexicali.

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Los cambios han dado resultado. En 1996, la firma alcanzó una participación de 20% en el mercado nacional de filtros automotrices (aire y aceite), entre un potencial de 11 millones de vehículos particulares que requieren, en promedio, un recambio de filtro de 1.5 veces por año. Al multiplicar estas cifras por el precio promedio del producto (que oscila alrededor de los $13 pesos por unidad), el valor aproximado del segmento para autos de uso particular suma $214’500,000 pesos anuales.

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Ese mismo año, la firma vendió $55 millones de pesos en el país y $3.8 millones de dólares en Estados Unidos. La expectativa para 1997 es aumentar entre 10 y 12% su presencia en el mercado nacional y 15% en el rubro de la exportación. A través de su red de distribución (compuesta por bodegas mayoristas a lo largo de la República), Walmi coloca hasta 90% de sus ventas nacionales; el resto se divide entre lo que se vende como refacciones a Chrysler y sus distribuidores y la maquila de otros filtros.

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Actualmente, Walmi cuenta con 57 puntos de venta propios, distribuidos en 8 regiones, y camiones para distribución.

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En cuanto a la exportación, Walmi renunció a tener presencia de marca y sigue un esquema maquilador. Comparada contra la de Estados Unidos, dice Covarrubias Manrique, “la línea de México es muy limitada”. Walmi busca oportunidades entre aquellos productos que por escalas de producción no resultan atractivos para las grandes compañías estadounidenses. “Ahora, por ejemplo, estamos incursionando en otros nichos, como filtros para compresor de motores especiales.”

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“En la industria automotriz –interviene Covarrubias Soto–, los filtros los diseñan los fabricantes. Ellos te dan todas las especificaciones y cada año actualizan motores y diseños.” Walmi ha debido adecuar su capacidad de respuesta. Que la compañía mexicana muestre mejores credenciales de adaptación que sus similares estadounidenses se debe, según el gerente general, a su tamaño.

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Desde 1990, cuando inició su carrera exportadora, el volumen de los productos que Walmi destina al exterior ha ido creciendo. A partir de 1991, la firma cuenta con tres bodegas de abastecimiento en el vecino país del norte, un centro de distribución en Laredo, Texas (que opera a través de compañías fleteras), otro en Atlanta, Georgia, y una oficina de ventas para Estados Unidos y Canadá (tienen ocho clientes en el país de la hoja de maple). Durante el pasado año, Walmi comercializó más allá de las fronteras mexicanas 11 millones de piezas.

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LA MADRE NECESIDAD
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La otra parte de la estrategia fue alcanzar el reconocimiento internacional. Durante dos años, Walmi solicitó su inscripción en el Filter Manufacturer Council de Estados Unidos y logró el registro. “Fue una buena jugada: nos permite conocer con antelación la lista de los modelos que los armadores van a solicitar”, dice Covarrubias Manrique.

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Llevados por la necesidad, también buscaron (y obtuvieron) el ansiado registro ISO-9000. El director general piensa que lo que los mantuvo a lo largo del camino fue su urgencia por abrirse mercado. “Quizá esto mismo explique la lentitud de otras empresas, pues ellos tenían aseguradas sus buenas porciones de mercado.” Walmi fue la primer empresa mexicana del sector en obtener un registro que, a partir de 1988, será obligatorio para los proveedores de la industria en Estados Unidos.

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Pero todos estos logros tuvieron sus costos: la firma debió invertir casi $500,000 pesos en varios de sus procesos (desde cursos de capacitación hasta el costo de los auditores) antes de obtener su calificación ISO; por lo que toca a los activos netos (como herramientas nuevas, instrumentos de medición y calibración, reingeniería y optimización de procesos) la inversión en la planta sumó hasta $60 millones. Para su financiamiento, Walmi gestionó un préstamo ante Bancomext. Tras la debacle financiera mexicana y los problemas por los que pasó la empresa para poder pagar sus obligaciones durante 1995 (su deuda entonces era de $2.5 millones de dólares), los directivos lograron extender los vencimientos hasta el primer trimestre de 1998.

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El proceso de obtención del ISO llevó poco mas de dos años: de junio de 1994, cuando se hizo la preevaluación, hasta enero de 1997. “El registro nos ha ayudado mucho en nuestros procesos: nos obliga a juntarnos por células de producción, los famosos círculos de calidad.”

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Justo cuando Walmi se encaminaba a la obtención del ISO, los tres gigantes automotrices de Estados Unidos (Chrysler, Ford y General Motors) elaboraron sobre la base de dicho registro una nueva certificación (bautizada como QS-9000 y a la que se agregaron otros requisitos), que es la norma aplicable para el sector automotriz. Walmi postuló también para esta norma y fue la firma British Standard Institution (BSI) la que les hizo el examen; en la preevaluación se detectaron varias anomalías, sobre todo en los sistemas de calibración.

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Otra de las especificaciones que implantaron en Walmi fue el llamado mantenimiento predictivo, proceso por el cual se hacen revisiones continuas a la maquinaria, en previsión de que sucedan algunas fallas.

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La adopción del outsourcing fue otro elemento fundamental para alcanzar niveles de calidad competitivos sin el engrosamiento de la nómina. “No puedes hacerlo todo –acepta Covarrubias Soto–, nosotros hacemos filtros.” Tanto en la producción como en la consultoría, Walmi debió buscar el apoyo de laboratorios especializados.

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Cada seis meses, la firma realiza estudios de mercado y -benchmarking para medir su comportamiento respecto de otras marcas. Resultado de las especificaciones implementadas por el registro QS, Walmi cuenta ya con una línea 91-800, para recibir las sugerencias de sus consumidores.

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La meta de estos empresarios sigue siendo la consolidación de la empresa. Aunque se optimistas respecto de la recuperación del mercado nacional, los Covarrubias siguen afilando su puntería hacia el exterior y para 1997 buscan que el porcentaje de producción destinado a la exportación se mantenga en el 43% alcanzado durante 1996. La lógica les dicta que, una vez que el mercado interno levante el vuelo, todos los esfuerzos que hasta el momento han realizado para ganar presencia afuera podrían llevarlos a aumentar su presencia en el ámbito doméstico.

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