¿Adiós al cambio?

Basta: los empleados piden esquina ante las constantes transformaciones de las compañías.
Bruno Seago

La muy difundida frase: "Todos los cambios son buenos" sirve más para inspirar resignación que para convencer. De hecho, mucha gente se resiste a ellos simplemente porque implican algo desconocido; otras personas se fatigan con tal "estrategia de mejora" porque las transformaciones son incesantes. Sin embargo, por diversos motivos, "llegaron para quedarse". La apertura comercial y la rapidez con la que se intercambia información representan un océano agitado, en el que las empresas deben ser muy audaces con el timón para no naufragar. Pero, ¿se puede conciliar la resistencia al cambio con las necesidades de virar constantemente?

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"Como gaviotas durante una tormenta, las compañías deben convertirse en expertas en proveer estabilidad en medio de la turbulencia. Algunas aves lucharán por sobrevivir. Las más ágiles montarán los vientos, utilizando su experiencia y aplicando técnicas perfeccionadas durante climas más gentiles. Sabrán anticipar mejor las corrientes más fuertes, detectar y evitar obstáculos, responder rápida y vigorosamente a las ráfagas inesperadas. Las menos experimentadas y talentosas se agotarán finalmente. Debemos aprender de las gaviotas: nos aguardan tormentas", coinciden tres consultores de Arthur D. Little Rotterdam, y autores del texto - The End of Change (El fin del cambio).

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En entrevista con Expansión, Erik Hoving, Henk Smit y Arnoud Van Der Slot explicaron las razones para escribir un volumen sobre administración del cambio empresarial. A su parecer, la gente percibe algunas veces las transformaciones como un rompimiento de la cultura corporativa. Y es que los modelos de pensamiento existentes pueden convertirse en barreras que impiden a una organización anticipar tormentas.

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"Lo que demostramos en el libro es que las compañías pueden alcanzar sus objetivos y ambiciones sin modificar lo que es importante para los individuos que trabajan en ellas. Por lo tanto, abordamos la parte psicológica y emocional del cambio para garantizar que aquello que es relevante a los empleados no se modifique o lo haga muy poco, como resultado de un programa que se quiera instrumentar", dice Van Der Slot.

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El experto agrega que cuando un trabajador sabe que su compañía tomará otra dirección, comienza a especular sobre el impacto que tendrá en su persona. Si las señales no son claras –o sospecha que el resultado será nocivo– surgirá una resistencia. "Se puede conducir al caballo hacia el agua, pero no se le puede forzar a beber; así funciona la psicología del individuo", explica Hoving. Más aún: "Si se quiere que una persona haga algo que es importante para la empresa, resulta vital alinear incentivos individuales. El costo de no hacer esto es muy elevado, debido a que la reacción a los cambios mal entendidos suele ser negativa."

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Por ejemplo: si a un empleado se le ofrece un puesto en principio, y en muy corto tiempo éste sufre modificaciones, el afectado percibirá una falta de administración seria y se irá de la organización. Aunque también es probable que otros permanezcan en sus asientos, haciendo nada por miedo a que las condiciones cambien otra vez. De hecho, las pérdidas van más allá de la fuga de talento y la apatía: el descontrol repercute en los estados financieros.

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Una investigación realizada por los consultores en corporativos que figuran entre los 500 más importantes de Fortune, reveló que los recursos que destinan a programas de cambio equivalen al total de sus ganancias. Por si tal derrama económica no fuera suficientemente significativa, las mismas compañías admiten que la mitad de las iniciativas instrumentadas llevan a resultados insatisfactorios o simplemente no surten efecto.

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"Las causas que detonan la transformación continúan incrementándose. Hace 30 años se administraba una situación en lustros, mientras que hoy se tiene que manejar en semanas. Las actividades empresariales se efectúan las 24 horas del día y, por lo tanto, hay que enfrentar retos que exigen innovaciones organizacionales constantes", asegura Hoving.

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Geometría corporativa
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Van Der Slot dice: "Los cambios tienen dos características. Una es la frecuencia con la que sus causas se modifican (externa) y la otra el nivel de innovación y experiencia que se requiere para administrarlos (interna)." Con el fin de minimizar errores cuando se requiere introducir transformaciones, los autores proponen cuatro modelos estabilizadores: pirámide, cubo, cilindro y esfera. Cada uno responde a diferentes necesidades.

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Pirámide. Las dos palabras inherentes a esta estructura son perfección y continuidad. Lo piramidal no se debe relacionar con lo estático, jerárquico o burocrático. Por el contrario: es un símbolo de estabilidad en medio del rompimiento. Una pirámide bien administrada resiste la turbulencia si se prepara con suficiente tiempo. Su esencia reside en el detalle, lo específico y explícito de los planes. Los sistemas de remuneración y de ascensos se basan en la continuidad del desempeño de tareas claramente descritas. Dentro de esta matriz no se aprecia la toma de riesgos y la cultura corporativa se refuerza con reglas formales escritas, que actúan como pegamento.

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"Un ejemplo que encaja en este tipo de forma es el de piloto aviador. Como pasajero en un vuelo entre Amsterdam y Nueva York no me agradaría que el capitán se pusiera en un plan innovador; lo que quiero es que realice la misma tarea que ha desempeñado en los últimos 20 años y que se le entrene muy bien antes de navegar un nuevo modelo de avión", dice Hoving. Los entrevistados aseguran que las personas que mejor se desempeñan dentro de la estructura piramidal son aquellas que disfrutan construyendo y sosteniendo fuerza y estabilidad. Las ventajas de los empleados con tal personalidad son su confiabilidad y su capacidad de entregar en la fecha acordada y dentro del presupuesto. Sus defectos: que son tercos, conservadores y estrechos.

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Cubo. Maximiza periodos de estabilidad convirtiendo los cambios en eventos cortos y eficientes. Las palabras clave para este tipo de estrategia son preparación y tiempo. Este modelo se enfoca en los objetivos generales de la organización y en una prevención continua para lograr el siguiente paso. Los potenciales sentimientos de rompimiento disminuyen durante esta transición, manteniendo la estructura corporativa de manera constante. Nokia es un ejemplo del cubo.

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Las raíces de la compañía datan de cuando explotaba el recurso forestal como productora de toallas de papel desechable. En la marcha, concluyó que producir equipo para la misma industria sería un buen negocio. Su tercera transición consistió en fabricar botas de hule y llantas, que también se usan en aquélla actividad. En ese momento, los directivos decidieron especializarse en la producción de televisores. Al darse cuenta de que en el bosque no se necesitan éstos, la firma optó por la elaboración de teléfonos celulares: entendió que dichos aparatos se convertirían en accesorios que la gente necesita llevar consigo en cualquier parte.

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Para la estructura cúbica, la personalidad más valiosa es la que disfruta de reconstruir negocios. Las principales bondades de este tipo de individuos son su valor y poder de decisión. ¿Sus defectos? La brutalidad y rompimiento. Los autores dicen que su refrán favorito es: "No se puede preparar tortilla sin romper huevos."

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Cilindro. Minimiza los exabruptos a través de la incorporación del cambio a sus procesos. Las palabras clave en este caso son eficiencia y aprendizaje. La transformación continua que se requiere dentro de esta estructura se construye en un ciclo cuyo factor dominante es la repetición de los inconvenientes. El incremento de las innovaciones es posible debido a que el cilindro rueda en una dirección con facilidad, pero se requiere de un patrón brusco de reconocimiento para cambiar repentinamente de dirección.

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Esfera. Patrones a propósito son las firmas que se dedican a la gestión de proyectos y a la administración de tecnologías de información. La velocidad de las modificaciones es muy alta y su frecuencia muy amplia: "Es un mundo donde la administración del conocimiento es crucial", dice Van Der Slot. Vodafone, por ejemplo, se convirtió en uno de los operadores de telefonía móvil a través de fusiones y adquisiciones de diversas compañías alrededor del mundo. Una de sus metas es apropiarse de los nuevos servicios y productos de tales organizaciones. La tendencia continúa: recientemente el corporativo adquirió acciones de la empresa mexicana Iusacell.

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Las personas que se ajustan bien a este tipo de matriz son las que disfrutan traspasando fronteras; creen que el saber equivale a poder. Por lo general, estos empleados están muy bien informados y suelen ser inquisitivos. Sus principales defectos son la arrogancia e ignorar que no saben algunas cosas. "La práctica hace al maestro", es su frase favorita. "En esta estructura no se sabe qué va a pasar mañana, por eso debe estar habilitada para rodar en cualquier dirección. No obstante, sus posibilidades de desplazamiento no son ilimitadas, pues no se pueden mover de arriba hacia abajo", dice Van Der Slot.

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Los autores advierten que ninguna de las figuras es individualmente ideal para una compañía. "La empresa del futuro comprende una cartera con distintas estructuras; organizaciones donde los diferentes departamentos serán cubos, esferas, pirámides y cilindros. Para soportar el cambio se requerirá de esta combinación. De igual manera, tanto mesas directivas como operativas deberán reunir diversas personalidades para alcanzar el objetivo de la transformación. De hecho, no es deseable que los líderes tengan personalidades similares", concluye Hoving.

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