¿Cómo le va a su empresa con la reinge

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Briseida Lavielle

Es un hecho que las empresas se mueven hoy en un entorno mundial altamente competitivo. Como respuesta, algunas han determinado llevar a cabo la - reingeniería de sus procesos de negocio.

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Para conocer las características de los esfuerzos de reingeniería en el país, EXPANSIÓN realizó una consulta entre un selecto grupo de compañías. Todas pertenecen a la muestra de -Las 500 empresas más importantes de México.

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Hacer reingeniería en las empresas de México es algo reciente, prácticamente comenzó con la década de los 90, aunque muchas de las compañías consultadas iniciaron sus esfuerzos en este sentido apenas en 1995. Algunas de las ideas que los ejecutivos encuestados tuvieron al emprender la reingeniería en sus empresas son: ser competitivos en mercados globales, enfrentar la crisis, ampliar su cobertura de mercado o simplemente sobrevivir. Esto las colocó en el imperativo de mejorar la eficiencia, minimizar costos, maximizar el valor de los productos, mejorar servicios y satisfacer a los clientes. Y estos fueron precisamente los impactos esperados al implantar la reingeniería.

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La iniciativa para realizar la reingeniería en las empresas generalmente fue del director general, aunque en algunos casos fue del comité o consejo ejecutivo, del presidente o los accionistas, los directores de administración o de operaciones.

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¿Con qué se come la reingeniería?
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La mayoría de las empresas consultadas coincide en que la reingeniería constituye “un cambio radical en los procesos de negocio”, pero no se trata de modificar cualquier proceso, la mira está puesta en el rediseño de “los procesos esenciales de la organización”.

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El objetivo del rediseño de los procesos esenciales es, siguiendo los conceptos de las compañías participantes, “alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”; “lograr mejoras radicales en el desempeño de un negocio, creando ventajas competitivas”; el “incremento de la productividad”; “eficientar en tiempo, oportunidad y calidad el ciclo” de los procesos; “mejorar la eficiencia”; “optimizar los recursos”.

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Algunos de los fundamentos de la reingeniería son la “eliminación de actividades que no agregan valor al producto”; modificar las “creencias existentes para lograr las mejoras dramáticas en el desempeño”, en pocas palabras, “empezar de nuevo”; “reorientar los procesos hacia el producto”, “con un fuerte enfoque hacia la satisfacción del cliente”; abordar los nuevos procesos “con un punto de vista distinto”, con una visión de conjunto.

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Una vez definido el nuevo rumbo, algunos de los directores generales de las empresas (41%) pasaron la estafeta a sus ejecutivos para realizar el rediseño de los procesos. Según los especialistas en la materia, la falta de participación directa del “capitán del barco” puede conducir al fracaso del proyecto. Aunque esta opinión suena tajante, lo cierto es que las empresas en donde el director general se ha involucrado han obtenido mejores resultados.

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Para rediseñar sus procesos, 48% de las empresas contrataron servicios de consultoría. El resto prefirió conducir el proyecto por cuenta propia, principalmente las compañías de capital extranjero. El tipo de consultoría contratada fue básicamente para sistemas, capacitación, desarrollo organizacional, ingeniería industrial y, por supuesto, para -reingeniería.

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Es interesante resaltar que hay mayor contratación de consultores en las empresas en donde el personal manifiesta mayor resistencia al cambio. Sin embargo, aún con el auxilio de los consultores, sólo una proporción menor de estas firmas revela haber logrado derribar las barreras al cambio manifestadas por su personal.

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La ancestral resistencia al cambio
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Es indudable que la implementación de los proyectos de reingeniería, con la lógica de realizar cambios radicales en los procesos de la empresa, genera resistencia pues se espera que muchas cosas dejen de ser como antes.

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En este sentido, del total de compañías consultadas, 58% registró mucha o alguna resistencia al cambio, 34% poca, y sólo 7% ninguna resistencia.

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Para administrar el cambio, 55% de las empresas desarrollaron un plan de transición, 34% apenas lo está desarrollando, y 10% no ha hecho nada al respecto.

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Es importante apuntar que en las organizaciones donde participó el director general hubo, proporcionalmente, menor resistencia al cambio. También es posible establecer una relación directa entre la menor resistencia al cambio y los logros obtenidos por la reingeniería; es decir, un mayor porcentaje de las empresas que registraron menor resistencia al cambio han obtenido resultados valiosos. Particularmente, entre los logros cosechados hasta ahora se encuentra la motivación del personal en estas -compañías.

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¿Quiénes han logrado derribar las barreras al cambio en mayor medida? Las empresas que emprendieron la -reingeniería de sus procesos con una menor resistencia al cambio. Pero también aquellas organizaciones que entrenaron al personal obtuvieron, relativamente, mejores resultados.

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En este aspecto puede concluirse que, de acuerdo con la información proporcionada, las compañías que catalogan los resultados obtenidos con la reingeniería como valiosos son aquéllas que:

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  • Contaron con la participación del director general en el rediseño de los procesos;
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  • Enfrentaron menor resistencia al cambio por parte del personal o lograron derribar las barreras;
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  • Entrenaron al personal;
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  • Consideran que uno de los logros de la reingeniería es la motivación del personal.
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La gestión de los recursos humanos es uno de los factores críticos en la etapa de implementación, así lo reflejan las opiniones de los ejecutivos.

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La respuesta de muchos identificó como escollo precisamente la resistencia a aceptar los nuevos conceptos de trabajo y la actitud frente al cambio; en síntesis, la administración del recurso humano en el proyecto.

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Un aspecto destacable es el referente al recorte de personal. En este sentido, 44% de las empresas consultadas no redujo su planta de personal por la implementación de la reingeniería, mientras que 41% sí “recortó” personal -(prácticamente en todos los niveles, pero destacadamente entre los mandos intermedios y empleados en general). El resto de las empresas aún no decide hacerlo, aunque es una posibilidad.

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No hay vuelta de hoja: es necesario invertir
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Sólo 7% de las empresas que emprendieron procesos de reingeniería no realizaron inversiones. El monto de éstas ha sido muy variable, aunque la mayoría se ubicó entre $500,000 y $1’000,000 de pesos.

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El destino de las inversiones también es variable. Sin embargo, dos fueron los destinos más recurrentes: capacitación del personal y tecnología de in­formación. Las compañías también invirtieron en sistemas de comunicación, -automatización, remodelación de instalaciones, equipo de transporte, equipo y maquinaria, nuevas plantas y tecnología.

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Aunque la estructura de las inversiones fue muy similar en las empresas nacionales y en las de origen extranjero, un porcentaje mayor de las extranjeras invirtió en casi todos los rubros mencionados. Destaca la mayor participación en el rubro de la inversión en tecnología de información.

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En este aspecto es importante señalar que las empresas con mayores montos de inversión fueron las que cambiaron su anterior plataforma informática. Asimismo, puede observarse una relación directa entre las compañías que realizaron mayores inversiones con las que evalúan los resultados de la reingeniería como valiosos.

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En lo referente a la inversión en tecnología de información puede obser­varse en este rubro fueron indistintamente regulares o valiosos.

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¿Qué procesos deben rediseñarse?
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Determinar qué procesos de la empresa deben rediseñarse es una decisión crítica para el buen término del proyecto. En este aspecto no hay recetas aplicables a todas las empresas. Sin embargo, para saber más acerca del tipo de procesos rediseñados se indagó acerca de siete posibles procesos: Investigación y desarrollo; ingeniería y diseño; manufactura; abastecimientos; -administración de materiales; administración de pedidos y administración de canales.

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De las empresas industriales participantes, la mayoría optó por rediseñar, en orden de importancia: su administración de materiales, su administración de canales y su proceso de manufactura. Las empresas comerciales, por su parte, optaron por meterle mano a su administración de pedidos y abastecimientos. Finalmente, las empresas de servicio eligieron el proceso de abastecimientos y otros no incluidos en la lista propuesta, tales como servicio al cliente y los recursos humanos.

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El número de procesos a rediseñar fue variable. Hubo empresas que modi­ficaron casi todos los procesos de su organización, mientras que otras rediseñaron sólo uno de ellos. En este aspecto no hay parámetros homogéneos.

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Asimismo, el tiempo de duración de un proceso de reingeniería es variable. Según la información ofrecida por las firmas encuestadas, éste puede ir de uno hasta treinta meses. Hay que decir, además, que el tiempo tiene una estrecha relación con el tipo de empresa en cuestión, la profundidad y la amplitud del cambio.

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Y a todo esto, ¿qué impacto tiene la -reingeniería?
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Aunque en muchas de las organizaciones aún no se concluye la implementación de los nuevos procesos, la mayoría se manifiesta optimista con los resultados obtenidos hasta ahora, pues 69% considera que han sido valiosos, 21% estima que han sido regulares, y el resto piensa que aún no es tiempo de evaluarlos.

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Es importante destacar que la estructura organizacional de 34% de las compañías consultadas cambió mucho, la de 45% cambió poco, y en 10% de los casos no cambió. El resto no especificó.

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¿Cuáles han sido los logros? Hasta ahora, y a decir de los encuestados, los tres principales son, en orden de importancia: disminución de costos (en 69% de las compañías), optimización de tiempos (62%), y mayor eficiencia en servicios (59%).

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