¿Con qué se come la inteligencia de ne

Qué es, para qué sirve y cómo funciona una de las tendencias tecnológicas con mayor crecimiento
Maurizio Guerrero M.

BMW es un buen ejemplo de la forma en que opera la inteligencia de negocios (IN). En sus principales plantas, la firma tenía bases de datos que registraban los sucesos y pormenores de la producción. Sin embargo, era tal la cantidad de información generada que resultaba imposible analizarla mediante métodos tradicionales. Por ello, hace un par de años, instalaron aplicaciones personalizadas.

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Ahora, cada empleado puede acceder al portal de la compañía en intranet y generar reportes específicos. Con ellos, los gerentes establecen la eficiencia de tal o cual línea de producción y el departamento de mantenimiento técnico conoce rápidamente los patrones de las fallas. La información agiliza las medidas preventivas, que evitan detener o siquiera bajar el ritmo de la empresa.

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De eso se trata la IN: analizar información y tomar decisiones con datos que antes no estaban disponibles. Es una capa tecnológica que interpreta todas las demás herramientas corporativas.

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¿Una nueva moda?
Luego de los enormes gastos realizados por cientos de compañías para adquirir bases de datos, planeación de recursos empresariales (ERPS, por sus siglas en inglés) y administración de relaciones con el cliente (CRMS, por sus siglas en inglés), puede que el nuevo concepto parezca sólo un truco de mercadotecnia para que las empresas no olviden sus inversiones en tecnología de información.

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Lo cierto es que la IN es una de las áreas más prometedoras en este terreno. De acuerdo con estudios de Forrester Research, 44% de las grandes corporaciones de Estados Unidos consideraron, a finales de 2002, adquirir alguna herramienta de este tipo. La correduría AG Edwards espera que su mercado crezca de $4,700 millones de dólares en 2003 a $7,500 millones en 2006.

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Te presentamos cinco puntos que te ayudarán a entender por qué se espera tanto de la IN.

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1. ¿Qué significa IN?
El concepto dista mucho de ser nuevo. Es, simplemente, tomar decisiones basadas en los datos generados por una empresa. Lo hacen las compañías de todos tamaños, desde el puesto informal de tacos hasta la más grande multinacional.

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Es tan simple como esto: si un changarro vende muchos refrescos y pocas frituras al cabo de un mes, es probable que a los dueños les interese aumentar su línea de bebidas en vez de fortalecer su área de botanas saladas. Toman medidas estratégicas a través de su información.

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Obviamente, la cuestión se complica conforme crece una organización, su número de clientes, proveedores, transacciones financieras y puntos de venta. La tecnología, en estos casos, juega un papel de gran relevancia.

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De acuerdo con Sergio Vásquez, director de Soluciones Empresariales en Baan de México, lo que hace la IN en un nivel tecnológico es extraer datos transaccionales de distintas fuentes –como ERPS y bases de datos– para ponerlos en un repositorio y hacer diferentes tipos de análisis.

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Las herramientas de IN son mucho más que aplicaciones tecnológicas. “Es una metodología de trabajo que analiza los principales procesos de negocios, los cuales deberían estar alineados con las estrategias y la visión corporativas. Haces uso del software para automatizar este esfuerzo”, dice Luis Ordieres, director de Soluciones de Negocio en JD Edwards.

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Aplicando soluciones de este tipo, la infraestructura tecnológica de una empresa queda en tres capas, de acuerdo con Hernán Llosa, director de Alianzas Corporativas para América Latina en Cognos:

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  1. La tecnología propiamente dicha: computadoras, redes, etcétera.
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  3. La información que maneja esa tecnología: ERPS e islas de datos, como finanzas, ventas, etcétera.
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  5. La estrategia resultante: herramientas de IN (cómo interpreto la información de que dispongo, qué  hacer con ella para hacer más efectivo el negocio).
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2. ¿Es analizar la información?
Con el fin de aplicar IN sólo hace falta tener datos que puedan ser analizados. Sin embargo, para que sus conclusiones sean acertadas, la información de entrada debe ser fidedigna. Automatizar procesos es la mejor opción. Los ERPS que han instalado muchas organizaciones logran niveles de fiabilidad superiores a 95%, según Vásquez.

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“El primer paso es hacer automáticos los procesos transaccionales, porque se debe tener orden y las mejores prácticas en las operaciones. El segundo paso es el análisis de esos datos”, dice Ordieres.

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La IN es la cabeza de todas las fuentes de información de una empresa. “El ERP y las herramientas transaccionales no están diseñadas para consulta. Lo que hacemos es ponerle una capa superior y entender lo que pasa en el negocio”, refiere Llosa.

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3. ¿Cómo se implanta?
Las herramientas de IN se pueden instalar por áreas de negocio. De acuerdo con Miguel Acosta, gerente de Soluciones de Negocio en People-Soft, hay cuatro pilares de información en las organizaciones:

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  1. Ventas y mercadotecnia.
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  3. Operaciones.
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  5. Finanzas.
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  7. Recursos humanos.
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Lo común es que se inicie por el área de finanzas y se siga con la de ventas. Esto se hace “sobre todo, porque existe una curva de aprendizaje”, apunta Acosta. Los entrevistados estiman que el tiempo para instalar un módulo oscila entre uno y cuatro meses. Una solución para todos los departamentos de la firma puede llevarse hasta dos años, tiempo relativamente breve  –comparado con la instalación de CRMS o ERPS, que pueden implicar hasta cinco años–. Además, los principales proveedores ofrecen herramientas con muchos parámetros ya identificados. Sólo hace falta alimentarlos con datos.

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La inversión también es menor: entre $15,000 y $50,000 dólares una solución de IN para una sola área. Con ella se pueden obtener indicadores del departamento comercial, por ejemplo, sobre niveles de servicio, porcentaje de cumplimiento de órdenes y márgenes de ventas.

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4. ¿Tiene usos más especializados?
Los fraudes contables de Enron y WorldCom hicieron que la Securities & Exchange Commission (SEC) de Estados Unidos expidiera la Ley Sarbanes-Oxley, cuyo objetivo es ordenar el gobierno corporativo y los controles internos de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de Nueva York.

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En dos años, las empresas mexicanas en el mercado de valores allende la frontera deberán cumplir esta disposición y entregar información auditada al organismo regulador. Para asesorarlas, algunos despachos como PricewaterhouseCoopers (PWC) y Mancera, Ernst & Young ofrecen soluciones de IN.

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Estas herramientas, observa José Alarcón, director de Servicios de Eficiencia Operacional en PWC en México, contribuirán a cerrar la brecha que muchas organizaciones acusan entre su valor de mercado y su valor en libros.

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¿Con esto se pueden evitar los escándalos contables como el de Enron? No tanto. “Lo importante es la gente. Tú puedes tener el mejor sistema, pero lo que se espera de las personas es que si un indicador está rojo sepan apretar el botón en el momento indicado. Y la solución de IN marca esos botones rojos”, asevera el directivo. No acaba con el fraude, pero ha generado estándares automatizados, más transparentes, para la contabilidad de las empresas.

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5. ¿Conviene?
Los ejecutivos consultados señalan que una inversión en IN representa beneficios desde que comienza a operar, pues las decisiones estratégicas se toman a partir de ese momento.

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En añadidura al valor de una acción basada en información analizada, es posible cuantificar el retorno de las inversiones. ¿Cómo? “Se fijan objetivos específicos. Con base en ellos podemos definir ciertas métricas. Entonces se calculan los ahorros de tiempo para cada una de las metas y se les asigna una puntuación”, afirma Acosta.

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