¿Listos para atacar?

El principal socio comercial va a la guerra. Las firmas mexicanas se preparan para la batalla.
Jorge E. Monjarrás

Una guerra del principal socio económico y comercial de México pone a todas las compañías locales en estado de emergencia y a los más cercanos al frente en alerta roja. Entre los sectores que se exponen a las primeras bajas de un conflicto, los preparativos ya estaban en marcha a principios de año. La aviación, la hotelería y la naciente industria aeroportuaria velan sus armas y preparan el control de daños. Otras, como la minera y la relacionada con el petróleo, redoblan el paso y suenan los clarines para ganar posiciones ante el avance.

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Si bien el consenso es que ninguna guerra es buena, no hay peor víctima que la desprevenida.

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Asur
El primer comité especial de guerra
Aeropuertos del Sureste (Asur) tuvo año muy bueno. De una caída de 15% en el tráfico, a partir del 30 de septiembre de 2001, cerró el año pasado con 15% de incremento en relación con el año anterior.

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Pero viene la guerra. Los ingresos de la firma están completamente ligados al tráfico: 86.3% de sus ventas en 2002 vinieron del componente regulado del negocio; es decir, de los $125.7 pesos en promedio que recibe de cada pasajero.

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El punto más delicado es su aeropuerto estrella, Cancún, que significa 72.5% de su tráfico.

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Adolfo Castro Rivas, director de Administración y Finanzas, pinta el escenario más pesimista: otra caída en visitantes, que totalizaron 11 millones el año pasado. Sus medidas preguerra incluyen detener contrataciones y salarios. Tal control de costos es la primera respuesta de Asur, que en caso de que se desate el conflicto convocaría a un comité especial de operaciones para analizar nuevas medidas. Una de ellas la comparte con el gobierno de Quintana Roo, que buscará promoverse en mercados como Canadá, Europa e incluso México.

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Un posible punto favorable: la caída del dólar, que arrastra al peso en comparación con el euro. Este año los habitantes del viejo continente podrían contar con un destino hasta 25% más barato para viajar.

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Peñoles
La fiebre de oro, otra vez
En tiempos de guerra los metales preciosos se vuelven un rincón donde los capitales se refugian ante la tormenta. No hay excepción esta vez: el precio del oro se disparó más de 15% en tres meses. “Un incremento en el importe de los metales, producto del conflicto bélico, podría repercutir en mayores ingresos para Peñoles”, señala un estudio de Ixe Grupo Financiero.

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La minera mexicana es la principal extractora de oro del país y el mineral representa cerca de 30.5% de sus ventas.

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De enero a septiembre de 2002 la corporación incrementó sus ingresos en 6.4%, a pesar de que entonces el oro cotizaba apenas a $314.20 dólares por onza (en enero superó $367 dólares).

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“Los precios del oro confirman mejores resultados y ayudan a explotar nuevos yacimientos, que no serían fáciles de aprovechar en otro momento”, confirma Emilio Fandiño, director de Comunicación en la firma.

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Al tercer trimestre del año pasado Peñoles acumulaba ventas por $8,335.6 millones de pesos y utilidades por $60.4. Un programa de control de gastos y austeridad administrativa estaba mejorando sus números.

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TAMSA
Realidad: Irak no es todo Medio Oriente
El alza en los precios del petróleo por la preguerra, con picos de hasta $34 dólares en enero, es una oportunidad para Tubos de Acero de México (TAMSA), ahora parte del consorcio multinacional Tenaris.

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Con plantas en todo el mundo, el holding es un proveedor importante de la industria petrolera, principalmente de tubos de acero sin costura para petróleo y gas natural.

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“El año pinta bueno, estable, alto –confirma José Ramón Calderón, de Atención a Inversionistas en TAMSA–. Es malo tener picos y valles. Aunque el mercado es competitivo, tenemos buenos niveles de exportación.”

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La región de Medio Oriente recibió 40% de las ventas foráneas de la agrupación mexicana, un volumen que va en alza desde el tercer trimestre de 2002. Una guerra podría afectar las exportaciones que efectúa a Irak (dentro del programa Oil for Food), pero el resto de la zona no deja de comprar y se compensarían los huecos con aumentos en su producción.

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Si se desatara la guerra, señala el ejecutivo, se incrementaría la exploración en África, lugar donde se espera encontrar grandes yacimientos. Y aún Irak será mercado al terminar el conflicto armado, pues vendrá la reconstrucción.

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Real Turismo
Plan B, nuevos mercados
El año cerró bien para Real Turismo, que controla principalmente la marca Camino Real, pero la empresa se prepara para la guerra. Sabe que lo sucedido en 2002, cuando los grandes mayoristas en el extranjero se retiraron, podría repetirse. “Simplemente se paran y dejan de enviar sus charters”, describe José Manuel Hernández, tesorero corporativo de la compañía.

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El año pasado fue duro por la caída en hoteles de Cancún y Vallarta. El entrevistado calcula que la guerra podría afectar nuevamente en 25 o 30 puntos la ocupación de la oferta playera, proporción que reservan normalmente los mayoristas. Por ello, hay un plan de ataque.

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“La Dirección Comercial ya tiene un plan B, que implica volcarse hacia el turismo nacional. Aumentar los paquetes con Mexicana y Aeroméxico. El mercado local es el que menos se espanta”, revela el ejecutivo. El problema se concentra en los destinos más frecuentados por estadounidenses, cuya proporción con los visitantes mexicanos llega a ser de 60%, mientras que Acapulco y las ciudades sin playa son ocupados sobre todo por turismo nacional.

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“No nos vamos a preocupar, sino a ocupar. No estamos en el pánico, pero tampoco esperando pasivamente los acontecimientos”, concluye el directivo, quien espera –pese a todo– incrementar 17% sus ventas este año.

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Aeroméxico
Preparados para dos años de tormenta

“La empresa es un barco muy sólido, que puede resistir dos años de una tormenta muy fuerte”, asegura Arturo A. Baraona, director general adjunto de Aeroméxico. La última crisis le ha costado una caída de 25% en ventas en los últimos dos años.

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Con una guerra tan cantada, la firma ha tenido tiempo de volver a hacer cálculos. “Desarrollamos una serie de herramientas tecnológicas que nos permite simular toda la operación y compararla con otros modelos en el mundo. La hicimos con el fin de crecer, de cubrirnos de gloria.”  Pero tuvieron que usarla para reducir su volumen.

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Al desatarse la crisis de la aviación, la empresa ya tenía planes de contingencia. La deceleración económica había aparecido a principios de 2001 y se estaban tomando medidas. Claro, nadie previó algo tan malo como el 11 de septiembre. “Teníamos los escenarios uno, dos y tres, el catastrófico. La verdad es que nos tuvimos que ir a un tres plus. Fuimos de las aerolíneas más rápidas del mundo en aplicar un plan de contingencia”, relata el directivo.

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En los meses siguientes a la crisis, Aeroméxico puso cuatro o cinco aviones en tierra y tuvo que cortar unos 1,000 empleos. El recorte significó bajar de 350 a 300 vuelos diarios.

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La firma está en condiciones de capotear hasta cero crecimiento, pero no más. “No tenemos mucha elasticidad para otra caída de 5 a 6% en la aviación”, afirma Barona.

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Los planes de contingencia son: tres aviones más podrían quedarse sin volar y 500 personas tendrían que dejar la agrupación.

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En este negocio es difícil no perder. Hasta 70% de los costos de la empresa  son fijos: una guerra larga sería fatal.

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