¿Quiere quedarse sin empleados?

Son varios los directores de empresa que todavía mueven a sus trabajadores como simples fichas de a
Tony Schwartz

En una economía con pleno empleo, por lo menos eso dicen en los libros, sería muy difícil considerar como gran noticia el hecho de que las compañías busquen la manera de hacerse más atractivas para los trabajadores. Y es que casi todos los meses descubro –y escribo– diversas iniciativas que los empleadores ponen en práctica para afrontar su crítica necesidad de personal. Aunque usted… no lo crea.

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Durante el largo y sinuoso camino de la recopilación de fuentes, hice un hallazgo que me sorprendió: la variable más importante en la productividad y lealtad de los empleados no es ni la paga, los privilegios, las prestaciones o el ambiente de trabajo. Más bien, según la firma estadounidense Gallup, es la calidad de la relación entre los empleados y sus supervisores inmediatos.

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Concretamente, lo que las personas buscan de sus supervisores es lo mismo que los chicos desean de sus padres: alguien que fije expectativas claras y uniformes; que se interese por ellos, valore sus cualidades únicas, provoque crecimiento y apoye la formación. Dicho de otra manera, las mayores fuentes de satisfacción en el lugar de trabajo son internas y emocionales.

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Es posible que lo anterior parezca suave, pero Marcus Buckingham y Curt Coffman, ambos ejecutivos de Gallup, convirtieron las entrevistas hechas a más de un millón de personas en el transcurso de 25 años en una métrica que define claramente el valor resultante de provocar ciertos sentimientos a los empleados en sus lugares de trabajo. Al practicar 12 preguntas, q12, los investigadores predicen con certeza de qué manera los trabajadores se desempeñarán en la oficina. A continuación, la batería de cuestionamientos que responden los empleados:

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1. ¿Sé lo que se espera de mí?

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2. ¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para desempeñar correctamente mi actividad?

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3. ¿Todos lo días cuento con la oportunidad de hacer mejor lo que hago?

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4. ¿Recibí reconocimientos o alabanzas por buen desempeño en los últimos siete días?

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5. ¿Mi supervisor o alguna otra persona parece interesarse en mí como persona?

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6. ¿Hay alguien en la empresa que aliente mi desarrollo?

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7.   ¿Mis opiniones se toman en cuenta?

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8. ¿La misión/propósito de la compañía me hacen sentir que mi labor es importante?

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9. ¿Mis compañeros están comprometidos con la idea de hacer productos de calidad?

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10.    ¿Uno de mis mejores amigos es compañero de oficina?

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11. ¿Alguna persona de la empresa habló conmigo acerca de mi progreso en los últimos seis meses?

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12. ¿Durante el año pasado tuve oportunidades de aprender y desarrollarme en el trabajo?

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“Estas preguntas surgieron porque nos habíamos cansado de nuestro intento por convencer a los ejecutivos de que, cuando se trata bien a los empleados, éstos se hacen más productivos”, explica Buckingham. “Nos propusimos demostrar que, cuando aumentan las calificaciones del q12, se pierden menos personas, se tienen menos casos de indemnización de trabajadores, se experimentan menos contracciones y se ganan más utilidades.”

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Y así sucedió, esos fueron –precisamente– los resultados que se obtuvieron de la investigación. Es decir, resultaba 50% más probable que los empleados que contestaron las 12 preguntas con un “completamente de acuerdo” trabajaran en unidades de negocios que tenían menor rotación de personal; 38% más probable que trabajaran en áreas productivas y 56% que laboraran en departamentos cuya clientela era más leal.

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Buckingham y Coffman reunieron sus investigaciones en un libro, cuyo título medio tramposo y provocativo, inicialmente inspira escepticismo: First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Primero rompa todas las reglas: lo que hacen de manera diferente los mejores administradores del mundo; Simon & Schuster, 1999). Pero en este caso, el ejemplar no debe juzgarse por la portada. Los autores ofrecen argumentos persuasivos en el sentido de que la sabiduría acostumbrada respecto a lo que los empleados más quieren de sus trabajos está equivocada. Y es que “la gente deja a los gerentes, no a las compañías”.

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¿Más aprecio, menos dinero?

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Mi reacción inicial a las cuestiones suscitadas por el q12 consistió en valorarlas con relación a las experiencias de mi carrera como periodista. Por ejemplo: cuando era un joven reportero del New York Times, tuve un querido mentor que me hizo sentir valorado, apreciado y apoyado. Algún tiempo después, cuando comenzaron a preocuparle otros asuntos y comenzó a darme bastante menos atención, mi interés por el trabajo disminuyó.

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Antes de que pasara mucho tiempo me sentí atraído por la oferta de empleo que me hizo uno de mis antiguos jefes, quien había vuelto a cortejarme insistentemente. El trabajo no era uno de tanto prestigio como colaborar en el New York Times, y el sueldo era apenas un poco mejor. Pero me daba la sensación de que sería más valorado, además de que tendría mejores oportunidades de crecimiento. Acepté el empleo y lo conservé por muchos años, los cuales fueron muy agradables, en gran parte, por la relación con mi jefe.

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Pero ¿cómo puede probarse que estas clases de sentimientos se traducen en utilidades más altas y mayor retención de personal? Una de las investigaciones hechas por Gallup incluyó a la estadounidense Best Buy, la cadena minorista de aparatos electrónicos para el consumidor. A partir de 1997 se pidió a los empleados de 300 tiendas, esparcidas por todo el país, que contestaran las preguntas del q12 usando una escala de uno a cinco (uno significaba “en desacuerdo completamente”; mientras que cinco equivalía a “completamente de acuerdo”).

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En tanto que las tiendas fueron planeadas para ser casi idénticas en su diseño y operación, sus empleados tuvieron experiencias radicalmente distintas. El número de ellos que calificó con cinco una de las 12 preguntas fue, en promedio, hasta 60% superior en las tiendas más productivas (las que tenían los mejores índices de retención, las utilidades más altas y así por el estilo) al alcanzado en las menos productivas.

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A decir verdad, los empleados de las tiendas más rentables otorgaron calificaciones más altas a todas las preguntas que los de las menos productivas. Esto fue cierto incluso en el caso de la pregunta sobre si los trabajadores tenían los materiales y el equipo que necesitaban. En la ubicación más productiva entre las tiendas Best Buy, 45% de ellos indicaron estar completamente de acuerdo en que tenían lo que necesitaban, en comparación con 11% en la ubicación menos productiva, no obstante que ambas tiendas tenían exactamente los mismos materiales y equipo. En pocas palabras, la percepción subjetiva de los empleados superaba con mucho la realidad objetiva.

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En términos mensurables, las tiendas cuyos empleados las clasificaron en 25% superior con relación a las 12 preguntas excedieron en 14% en promedio las metas de utilidades; mientras que las clasificadas en  25% inferior quedaron en un asombroso 30% por debajo de sus metas. Las tiendas de 25% superior retuvieron, en total, a 1,000 empleados más que las de 25% inferior. Según los cálculos de Gallup, ello se tradujo en un incremento de $27 millones de dólares en el gasto directo de contratación y capacitación en las tiendas de este último grupo.

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“Puede tomarse la misma compañía, el mismo sistema y prácticamente la misma escala de sueldos y, no obstante, observar actitudes marcadamente distintas entre los empleados de tiendas distintas”, dice Brad Anderson, presidente y director de operaciones de Best Buy. “La única explicación lógica es el liderazgo. Sabíamos que el aspecto humano es importante, pero estas preguntas nos sirvieron para comprender exactamente qué tanto importaba. Cuando alguien es un administrador talentoso sabe de qué manera puede liberar y activar las habilidades de las personas que trabajan en un ambiente determinado.”

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Otra piedra en el camino

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Las características de un buen administrador son el segundo de los aspectos con los que Buckingham y Coffman discrepan de la sabiduría acostumbrada. En este caso, se basaron en las respuestas que les dieron varios altos directivos, cuyas divisiones se desempeñan con regularidad mejor que las de sus homólogos.

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La conclusión más discutible de los autores es que la gente no puede cambiar en realidad, y que los ejecutivos que invierten considerables cantidades de tiempo en tratar de ayudar a sus empleados a superar sus deficiencias se equivocan. Las habilidades pueden practicarse y mejorarse, argumentan Buckingham y Coffman, pero no así los talentos tales como la empatía, el pensamiento estratégico, la atención al detalle y la creatividad.

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“Cuando se tiene a alguien que comete un error cada vez que abre la boca, es posible que se corrija con algún adiestramiento en el trato social y en la empatía”, opina Buckingham. “Sólo que a tal intento podríamos calificarlo como ‘control de daños’, no como ‘desarrollo’. No hay nada que debilite más que reunir 27 competencias y tratar de capacitar a la gente en el dominio de las que no tiene. No funciona; el intento la destruye psicológicamente.” Es mucho mejor concentrarse en cultivar los talentos que ya tiene la gente.

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Sin embargo, mi convicción es  que  las personas pueden cambiar, así como que –aunque es obvio que cada uno tiene aptitudes diferentes– los “talentos” críticos como la empatía y el pensamiento estratégico se pueden adquirir y mejorar de manera significativa. Con todo, hay un elemento de verdad en las conclusiones de Buckingham y Coffman. El cambio es muy difícil incluso en las mejores circunstancias. Lo más común es que los administradores dediquen menos atención a cultivar los talentos que ya tienen sus empleados, que a tratar de reducir sus propios déficits.

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Según dice Buckingham, la mayoría de las compañías ni siquiera practican el juego apropiado: confunden el de las damas chinas con el ajedrez. “Pensar que todos pueden ser buenos para todo es una suposición errada.” La mayoría de las compañías tratan de la misma manera a cada uno de sus empleados. Juegan a las damas con ellos. En cambio, los mejores administradores practican ajedrez con sus subalternos, pues saben que cada persona es diferente.

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Todavía más persuasivo es el argumento de Buckingham y Coffman de que los  grandes  administradores  debieran  hacer  caso  omiso  de  la  Regla  de  Oro –“cuanto quisieres que os hagan a vosotros los hombres, hacédselo vosotros a ellos”– y, en vez de esto, tratar a sus empleados como éstos querrían ser tratados. Algunos trabajadores se desempeñan mejor con un conjunto explícito de procedimientos y reglas, por ejemplo, mientras que otros son menos eficientes cuando se enfrentan a la rigidez.

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“Nuestras 12 preguntas encaran las más deseables reacciones emocionales de las personas, no las guías paso a paso concebidas para lograrlas”, dice Buckingham. “Es posible que si una persona desea alabar a otra(s), reúna a todos sus empleados en un grupo y les hable hasta hacerlos gritar y aplaudir. Puede ser que otro administrador escriba pequeñas notas espléndidamente redactadas y que nunca le diga nada al conjunto del grupo. Si se estandariza el fin que se busca, entonces, no se tienen que estandarizar los medios para alcanzarlo.” 

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De hecho, son muy pocas las compañías que se fijan seriamente en cómo se sienten los empleados respecto a sus superiores, o si reconocen la importancia que puede tener esto. La investigación de Gallup establece tanto una manera de medir las habilidades cualitativas o “humanas” de los administradores, como una evidencia bien definida de que las mismas influyen no únicamente en la satisfacción de los empleados, sino también en las ganancias y la retención.

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“Dejemos de poner a los líderes en un pedestal”, dice Buckingham. “Muchas veces, los CEOS se dejan atrapar por imágenes grandiosas de sí mismos como visionarios y creadores de culturas. Necesitan despertar, y verse también como administradores. Si no dirigen debidamente a su propia gente, si no obtienen el máximo rendimiento de sus talentos, entonces enviarán un mensaje negativo a los niveles inferiores de la compañía. A la larga, le resultará costoso en lo personal.” Perderán a sus trabajadores.

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Tony Schwartz es autor de What Really Matters: Searching for Wisdom in America (Bantam Books, 1996). La traducción es de Julio Galindo U.

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