¿Quién es avestruz?

Burson-Marsteller dice que ya no basta con tener conocidos en la prensa para comunicar los valores d
Roberto Morán Quiroz

Si quiere, puede culpar a la internet, pero el caso es que ahora las empresas latinoamericanas requieren mayores esfuerzos de relaciones públicas, por lo menos eso creen en Burson-Marsteller (BM), una compañía estadounidense que ofrece servicios de manejo de percepción en todo el mundo.

- Santiago Hinojosa, presidente para América Latina de BM, dice que el público de la región se ha vuelto más exigente. “Con un click de mi computadora puedo saber qué compañía contamina mi ambiente”, subraya. ¿Cómo atender esa mayor demanda de información? Según este directivo, ya no se vale recurrir a un profesional tradicional de las relaciones públicas, alguien simpático con muchos conocidos en los medios de comunicación. En cambio, habría que hacerse de un socio estratégico, para que administre la forma en que la comunidad percibirá la empresa.

- ¿Quién sería ese socio? Claro que Hinojosa y Aliza Chelminsky, directora de BM México, consideran que el socio ideal sería su compañía. Como credenciales de sus servicios, señalan que en América Latina, BM tiene más de 200 clientes. Tan sólo en los últimos ocho meses la han contratado 20 empresas de internet, que buscan conquistar a sus consumidores y eventualmente encontrar inversionistas. En México, trabajan con esta empresa 32 clientes permanentes, desde grandes corporativos como IBM, DuPont y Telefónica de España hasta nuevas firmas de internet, como Mercadolibre.com, Patagon.com y Yupi.com. Chelminsky se enorgullece de la forma en que ayudaron a Berol a superar una crisis de salud pública y de la campaña de “cuerpos pintados”, diseñada por BM México para Levi’s. Según Hinojosa, la mayor demanda de relaciones públicas permitirá que la facturación de la empresa en América Latina crezca 23% este año (el total en la región es de $14 millones de dólares).

- ¿Cómo ha crecido la demanda de sus servicios en América Latina?
Santiago Hinojosa: En 1999, en todo el mundo, Burson creció alrededor de 15 o 16%, principalmente por el comportamiento de Estados Unidos y América Latina. Europa no creció lo que se esperaba y Asia sigue un poco flojo. En cambio, en América Latina tuvimos un buen año a pesar de la devaluación brasileña. Esto se debe a la importancia que los clientes le están dando a las relaciones públicas. En nuestra empresa, éstas ya no son sólo eventos y conferencias de prensa, sino que las concebimos como una consultoría que va desde el posicionamiento de un presidente de empresa –porque sabemos que su reputación afecta el valor de la compañía, como sucede con Microsoft y su presidente Bill Gates– hasta las relaciones con inversionistas, que ayudan a las empresas a obtener capital en la bolsa de valores.

- ¿Las firmas latinoamericanas son más cerradas que las sajonas?
SH: Es una impresión correcta, pero tiene que cambiar. Una empresa ya no puede tener esa mentalidad cerrada, porque lo que se dice de ella en los medios de comunicación o entre los analistas de casas de bolsa afecta a su capacidad de hacer negocios. Nosotros ayudamos a que tengan una imagen favorable frente a las audiencias a las que deben tomar en cuenta.

- ¿Qué tan exigente se ha vuelto la sociedad latinoamericana?
SH: El consumidor latino se ha vuelto más exigente, no sé si es por el nuevo milenio o porque internet nos ha influido a todos. Yo me siento enfrente de la computadora y sé qué empresas están contaminando mi ambiente, o cuáles producen alimentos transgénicos.

- ¿Qué crisis de confianza ha ayudado a enfrentar Burson en la región?
Aliza Chelminsky: Con Berol –la fabricante de lápices– manejamos una crisis con todos los elementos: desde la sorpresa, el hecho de que la noticia (de que algunos lápices podrían estar contaminados con plomo) recorriera el país de un día para otro y el que se convirtiera en un tema de salud pública nacional. El problema se resolvió con mucho orden y en muy poco tiempo.

- Sin aplicar la política del avestruz…
AC: Al contrario, cuando hay una situación de crisis, nuestro primer consejo es salir al aire. Si vas a estar bajo el escrutinio público es mejor que seas tú quien maneje los mensajes y la información. Siempre habrá terceros que tendrán sus intereses y sus versiones y estarán dispuestos a hablar. Quizá no  se tengan todas las respuestas a preguntas tan importantes como por qué sucedió la crisis, quién fue el responsable y qué se ha hecho para resolver el problema, pero no hay que esperar a tener toda la información para hablar. Desde el principio de la crisis hay que identificar las audiencias a las que se debe llegar con una comunicación directa.

- ¿Participaron con Peñoles (contaminación por plomo en Torreón)?
AC: Presentamos un plan para que la compañía actuara como un ciudadano corporativamente responsable, en contacto directo con la comunidad, y que a partir de ahí las otras audiencias interesadas entendieran lo que la empresa hacía para resolver la crisis. El plan no se puso en práctica y ellos diseñaron su estrategia.

- ¿Cómo ha cambiado la oferta de relaciones públicas en América Latina?
SH: La imagen de la actividad está mejorando. Los universitarios antes estudiaban comunicación para trabajar en publicidad. Ahora se enfocan más hacia relaciones públicas. Las empresas ven la necesidad de las relaciones públicas dentro de un plan de comunicación total.

- AC: Además, tradicionalmente la gente venía de la carrera de comunicaciones, hoy tenemos un equipo multidisciplinario. En el momento en que se entendió el verdadero campo de acción de las relaciones públicas, empezamos a atraer abogados, egresados de ciencias políticas o de  relaciones internacionales. El estudiantado hoy entiende que este es un trabajo estratégico, que se refleja en el estado de pérdidas y ganancias de las empresas.

- ¿Cómo hacer para que el primer cliente de una empresa sea su gente?
AC: El empleado se vuelve una de las audiencias más importantes cuando la empresa pasa de privada a pública (entra a la bolsa de valores) o en los procesos de reestructura, que implican cierres de plantas. En esos momentos, el empresario quiere conservar una planta laboral fuerte y no perder empleados valiosos. Cuando una empresa pasa de familiar a institucional, es muy importante que el personal esté informado del cambio. Un empleado sólo se pone la camiseta cuando entiende cómo se relaciona su empresa con la comunidad. No puede dejarse la comunicación interna sólo en un boletín. Así como se aborda la comunicación externa con una estrategia, también tiene que hacerse una estrategia interna.

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