¿Son ellos el remedio?

Ahogada por las deudas, Benavides fue rescatada por el grupo chileno Farmacias Ahumada. José Codner
Zacarías Ramírez Tamayo / Santiago de Chile

José Codner no pierde instante para corroborar, con la pericia de un agudo supervisor de anaqueles, la diversidad de países de donde provienen los productos, explicar la lógica de acomodo de la mercancía y hablar de nuevos recursos para seducir a los consumidores.

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A la vez que entusiasta comerciante, este químico farmacéutico de 61 años es el accionista mayoritario de Farmacias Ahumada (FA) y un convencido practicante de la internacionalización. Dentro de poco, habitantes de ciudades del norte de México atestiguarán cómo su concepto de establecimiento farmacéutico, inspirado en los populares drugstores estadounidenses, intenta abrirse paso en el aguerrido sector nacional de medicamentos.

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El directivo es el más destacado responsable del avance de esta empresa chilena, nacida en el centro de Santiago hace 34 años y actual líder, con 34% de participación en el mercado local. Algunos de sus colaboradores más cercanos han llegado a Monterrey, sede de Farmacias Benavides (FB), su mayor y más reciente adquisición, con el fin de iniciar la reconstrucción de una compañía que pasó los últimos dos años naufragando entre los efectos de tormentas cambiarias y la ausencia de un mando efectivo.

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No es una tarea cualquiera. Con la compra, anunciada en octubre pasado, FA atrajo los reflectores del mundo financiero, pero también puso en juego su futuro. Desde la década pasada, cuando enfrentó apuros como los que hoy arrojan a FB a sus brazos, la firma sudamericana se resistía a vivir con deuda; hoy, para concretar la adquisición de una organización mayor a sí misma, hizo una emisión de bonos con valor de $45 millones de dólares, además de asumir pasivos de la cadena mexicana por alrededor de $30 millones.

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Parte de esos recursos –$50 millones– se destinarán a poner la casa, o la farmacia, en orden. La intención es crear un equipo de administración, edificar desde cero un sistema de distribución y logística, cuya eliminación se considera uno de los errores estratégicos más costosos de los anteriores directivos, y aplicar nuevas estrategias comerciales. En el terreno operativo, los problemas a resolver son tan grandes como FB misma. Codner lo acepta: “Hoy en día [la cadena] es un pésimo 7Eleven.” Álvaro Rodríguez, ejecutivo mexicano que desde octubre es director general de la filial doméstica de FA, completa la nota: “Es una mala farmacia y un mal autoservicio.”

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También es una oportunidad única. Con 8,000 empleados y alrededor de 614 farmacias, el valor de mercado de Benavides se calcula en $82.5 millones de dólares, y sus ventas en 2001 superaron $500 millones ($200 millones más que Ahumada). La zanahoria más grande llegará con el tiempo. El accionista dominante de la agrupación espera que la operación en México se convierta en la verdadera fuente vitamínica del consorcio, que ha tenido resultados pobres en Perú y poco espacio para crecer en Chile. Prevé que en cuatro o cinco años México significará 50% del negocio, por encima incluso de Brasil, el sexto mercado farmacéutico del mundo y al que FA llegó hace poco más de dos años. De hecho, anuncia que buscarán la posibilidad de cambiar al país la sede del grupo, dadas las limitaciones legales para constituir entidades de control (holdings) en el país austral, y también para acercarse a la mayor de sus operaciones.

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El naufragio de Benavides
Fue una vieja deuda la que acabó, como enfermedad contagiosa, con la cadena mexicana. Contratada con bancos, en dólares y a corto plazo en los alucinantes primeros años de los 90, se elevó con la devaluación a $54 millones. La compañía le hizo frente en 1997, con una emisión de bonos bursátiles que pagarían un interés de 5% más inflación. La administración encontró cómodas estas condiciones, de modo que siguió creciendo con entusiasmo.

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La evidencia rotunda de que las predicciones habían fallado apareció a mediados de 2001, cuando inflación e intereses habían llevado el compromiso a $700 millones de pesos. Su vencimiento, en junio de 2002, estaba a un año de distancia.

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La falta de previsiones para enfrentar el adeudo y la escasa liquidez agravaron la fragilidad financiera. Por varios meses, el equipo directivo intentó presentar a los acreedores una alternativa que los convenciera de la viabilidad de la firma. Pero había poco qué ofrecerles. La acumulación de una serie de decisiones erráticas y entrelazadas afectaban todos los campos. En el terreno operativo el talón de Aquiles era el reparto, que años antes la administración había dejado en manos de distribuidores externos –sobre todo en las de Casa Saba, propiedad de Isaac Saba y familia–. La idea era eliminar costos, pero con ello cancelaron la posibilidad de desarrollar sistemas de información y logísticos modernos. Se procuraron ahorros para responder con fuego a la guerra de precios declarada por los autoservicios, pero fallaron en el tiro y al poco tiempo corrigieron números en las etiquetas. El vaso se derramó con la decisión de descentralizar la tesorería y ceder a los establecimientos la facultad de hacer compras directamente, yendo en contra de toda lógica de control.

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Los consumidores comenzaron a escasear, por los altos precios y por ausencia de productos en los anaqueles. Por si fuera poco, el sistema de registro de las mercancías empezó a mostrar su flaqueza. La merma de producto se disparó a 4%, en una industria donde el límite más alto es 1.5%. Si los faltantes son recurrentes en un local, lo normal es ir a ver qué ocurre y detener la tendencia, señala Codner; no hacerlo es la mejor evidencia de que la dirección está ausente. La descentralización de las compras había llevado a un menor control de la mercancía, comenta, y generado oportunidades a gente deshonesta.

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La pérdida de artículos era un enigma también para los proveedores. Ante lo complejo de los sistemas de información y operación logística de FB, un fabricante mexicano de pañales optó en esos días por entregar directamente en las farmacias, cuando así le convenía. Así se evitaba que el producto que llevaba al centro de distribución de Casa Saba no llegara a las tiendas, o que el pago le llegara con retraso. “Aunque muy grande, definitivamente [FB] no ha sido el mejor de nuestros clientes”, dice un directivo de la firma.

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Un análisis realizado por el equipo de FA arrojó un diagnóstico contundente. El rendimiento de los bonos gubernamentales entre 1994 y 2002 llegó a 40%, mientras que el valor que la cadena mexicana reportó a sus accionistas en el periodo osciló entre 4% y 5%, y lo más a que llegó fue 8%. Su conclusión es que “se destruyó el valor de la compañía”. Con el propósito de mantener unida a la familia, la conducción de la empresa llegó a depender de que se lograran consensos entre siete hermanos con un apellido muy respetado y asociado al éxito, señalan fuentes que conocen la trayectoria de la organización.

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Pero la reputación no ayudó mucho ante los embates de los acreedores. Por más de un año, durante la búsqueda de capitalización, el consorcio se mantuvo en la incertidumbre. En la última etapa, hubo un momento en que se detuvieron las transacciones comerciales con los distribuidores, reconoce el presidente del Consejo, Jaime Benavides.

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Un primer acercamiento con la agrupación chilena se vio interrumpido por una propuesta de capitalización de Promecap, el fondo de inversión que encabeza Fernando Chico Pardo. Pero este plan de reestructura no logró convencer a 95% de los tenedores de obligaciones por un monto de $718 millones de pesos, por lo que las negociaciones con FA se reanudaron seis meses después.

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La propuesta de la firma sudamericana ofrecía intereses más atractivos que el otro postor y un menor descuento a quienes optaran por hacer efectivo su lote de bonos. Aunque lo más importante era que, a diferencia de Chico Pardo, Codner traía un plan de operaciones bajo el brazo.

Con la presión de los acreedores, los accionistas de FB aceptaron la propuesta del grupo austral. FA desembolsa en estos días $45 millones de dólares para capitalizar la compañía, lo que le da formalmente el control y la posesión de 62% de las acciones; con una aportación de $6 millones de dólares, la familia Benavides conservará 22%. En cuanto a la deuda de $718 millones de pesos, una parte menor se liquidará en efectivo y la mayor con acciones de la nueva entidad.

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Disculpe las molestias, financieros trabajando
El intangible más valioso que se esfumó en esta etapa fue el contacto con proveedores. La posibilidad de encontrar fórmulas de eficiencia que beneficien a ambas partes queda anulada cuando de por medio hay un tercero con prioridades e intereses propios. Ello vale para cualquier concepto comercial y en el farmacéutico hay evidencias concretas. La única razón por la que las pequeñas farmacias del país tienen una oferta de pañales pobre en número, marcas y presentaciones, dice una fuente del sector, es la necesidad de los grandes distribuidores de optimizar el espacio en sus camiones, lo cual considera legítimo, pero no necesariamente favorable para los establecimientos. La distribución de medicamentos está en manos de dos empresas, Casa Saba y Nadro, las cuales se calcula controlan 70% del mercado.

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“No voy a terminar la relación con los distribuidores –dice Rodríguez–. La cuestión es en qué grado la voy a continuar.” El tema es estratégico, señala, no operativo.

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FB podría estar planeando arrancar en 2003 la construcción de un centro de distribución. Pero hay algo más urgente, advierte, y está en casa. La primera encomienda que le ha dado Codner, dada su amplia experiencia en temas financieros –Rodríguez fue vicepresidente de Finanzas en Elektra–, es poner orden en caja y eso para empezar significa centralizarla. Lo esencial es saber dónde está hasta el último peso, antes de pasar a los temas operativos.

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Para enfrentar lo urgente, lo importante y lo estratégico, FA echa toda la carne al asador. Su presidente desbarató su cuadro directivo más cercano para apoyar el negocio en México; por ahora las direcciones de Finanzas, Comercial y de Operaciones están en manos de ejecutivos procedentes del grupo comprador –y está por definirse si ocurre lo mismo en logística–.

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El apellido Benavides sigue presente a través de Fernando, hijo de Jaime Benavides, quien también continúa en la presidencia del Consejo de Administración. La familia regiomontana se mantiene como accionista, pero tanto Codner como Rodríguez aseguran que no están comprometidos a incorporarlos en el organigrama, que lo hacen por las aportaciones que pueden hacer a la organización. Jaime Benavides, de 70 años, fue pieza clave en la última etapa previa a la venta.

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Para llenar las sillas de mando hasta el tercer nivel, montar sistemas tecnológicos y tejer la logística (lo que Codner llama ordenar la casa), Rodríguez tiene un plazo de 12 a 18 meses. “Es la parte más compleja –dice el empresario chileno–, después el desafío es ir con el mercado.”

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Claro que de los locales en México espera grandes cosas. Sus ejecutivos trabajarán en dar orden a las tiendas conforme planos de exhibición más eficientes, aumentar la presencia de artículos de higiene y cuidado personal, extender la buena experiencia lograda en Chile con alimentos –botanas, emparedados, refrescos y agua embotellada– y, enfatiza Codner, con servicio de verdad.

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El formato drugstore, que combina el esquema tradicional de botica con el de las modernas tiendas de conveniencia, no elimina a la farmacia como base del negocio en FA. No se trata sólo de la venta de medicamentos; añade a ello una serie de servicios, como asegurarse de que en cada establecimiento haya un farmacéutico que asesore a los clientes en el uso de las sustancias. En Chile opera un centro de llamadas en el que un grupo de profesionales, apoyado con bases de datos de las  universidades, atienden dudas sobre problemas sorpresivos, como una intoxicación. Para pacientes con características poco comunes, como pesar más de 100 kilogramos, la compañía puso a funcionar tiempo atrás un laboratorio –autofinanciable, dicen sus administradores– que recibe recetas de afectados a los que se manda ingerir una mezcla de sustancias activas distinta a la estándar. Ir con la especialización médica tiene impacto en la caja, asevera Codner, pues es la única manera de ganar la carrera en el mercado de productos de más alto precio.

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Benavides no tendrá que acudir a las guerras de precios a que invitan los autoservicios, siempre y cuando haga un buen control de sus márgenes. Estaría perdida si pretende competir por la venta de aspirinas, un jabón de tocador o cualquier otro comodity, y lo mismo les pasaría a los autoservicios si aspiraran a ganarle en el terreno de los medicamentos con receta, calcula el directivo. “Si tenemos controlado el margen, que venga la guerra de precios”, declara.

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Actualmente 52% de los ingresos de FB proviene de fármacos, contra 72% en FA, lo que a juicio del químico refleja un desaprovechamiento de las tendencias de la medicina moderna, que genera cada vez más sustancias y tratamientos costosos. “No creemos que sea un porcentaje de equilibrio –sostiene–. Tiene que subir en los próximos años.”

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Fuera del campo de las medicinas también ven oportunidades. Una de ellas son los productos controlados, que se venden bajo licencia exclusiva de un fabricante, o los de marca propia.

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El concepto drugstore no es nuevo para la cadena mexicana, primera en adoptarlo en el país, ni las ubicaciones son del todo erradas; hasta ahora se han detectado 25 que tendrán que cerrar.

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Si las cosas funcionan conforme a la receta FA, en cinco años FB ya habrá expandido su presencia, liquidado o renegociado sus deudas y estará tocando las puertas de la ciudad de México.

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Bueno, eso espera Codner, cuyo ojo clínico tendrá que estar alerta a lo que pasa desde Tijuana hasta Punta Arenas.

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