Y la orquesta siguió tocando

Sin director, la Sinfónica de Nuevo León demostró que las empresas pueden sobrevivir sin batuta.
Tania Lara Ortiz

El silencio sustituyó una ola de aplausos porque el director de la orquesta -nunca llegó. Sin importar su ausencia, los músicos de la Sinfónica de la -Universidad Autónoma de Nuevo León empezaron a tocar la primera sinfonía de -Johannes Brahms. El sonido de los violines, el piano, las flautas y el arpa -voló por los muros del auditorio regiomontano, donde la concurrencia quedó tan -impresionada que sus aplausos sonaron desafinados.

- “Me sorprendió que sin director, los músicos demostraron que son -profesionales con pasión y tocaron la pieza muy bien”, recuerda Víctor -Carrillo, quien formó parte del público en el extraño concierto de noviembre -pasado.

- Desde argentinos hasta japoneses, los espectadores estaban maravillados. -Además de ellos, el director de la orquesta recuerda su asombro.

- “Nunca había visto a 70 músicos tocar solos”, dice Félix Carrasco, con -14 años de experiencia como director.

- ¿Una orquesta que toca sola?, preguntó Paddy Miller, el sudafricano que -organizó el insólito concierto en Monterrey. La pregunta se quedó atrapada -entre las paredes.

- Un público de 30 ejecutivos vacilaba antes de contestar, porque aceptar que -las orquestas pueden olvidarse de la batuta, equivale a imaginar a sus empresas -sin gerentes ni directores.

- Miller, profesor de la escuela de negocios IESE de la Universidad de Navarra, -pidió una segunda oportunidad para encontrar la respuesta. El director de la -orquesta subió al escenario para conducir la misma obra musical.

- “Entonces, todos notamos la diferencia”, explica Carrillo, director de -Manufactura de la planta de autopartes Visteon en Chihuahua. Él y otros 30 -compañeros enseguida comprendieron cosas tan abstractas como el ritmo, la pauta -y la cadencia de una interpretación musical. Aunque difíciles de explicar, -estos conceptos se integran cuando el director sube a la escena.

- Los 30 asistentes se reunieron para descifrar cómo ocurre el liderazgo en -una orquesta y trasladar este aprendizaje a sus organizaciones. El primer -concierto sin director se organizó en Monterrey con ejecutivos de Argentina, -España, Japón, Brasil, Alemania, China, Francia y Estados Unidos. Pero el -mismo experimento de la extraña orquesta se ha repetido en ciudades como -Shanghai, Budapest y Barcelona.

- Antes de la sesión, los empleados evalúan el liderazgo de estos ejecutivos -para que ellos conozcan las conductas que necesitan mejorar. Y así, el curso se -vuelve un foro para mejorar ciertos aspectos de su estilo de liderazgo. En el -primer concierto, los sorprendidos provenían de empresas como la de -telecomunicaciones Ericsson, los laboratorios franceses Abbott y la -farmacéutica Bayer.

- ¿Qué hace el director?
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Un músico que no produce sonidos es un director de orquesta. Su trabajo -parece fácil comparado con el de cada músico profesional, que practica muchas -horas en casa y que definitivamente puede tocar solo. “De igual forma, la -mayoría de los empleados ignoran qué hacen sus directores, sólo saben que -tienen los mejores sueldos, lugares de estacionamiento y asisten a largas juntas -en buenos restaurantes”, menciona Paddy Miller, experto en liderazgo.

- Para él, esta percepción es mayor en empresas mexicanas y españolas donde -existe un gran respeto por la jerarquía y una marcada separación entre -empleados y directores.

- La tarea del líder parece poco clara en la organización. “El director -debe recrear la magia y la motivación de la interpretación”, dice Miller, de -58 años. Aunque su idea suena bien, es difícil de imaginar en la práctica.

- Por eso, ejemplifica el trabajo de las empresas con una orquesta. Los -músicos basan su trabajo en partituras muy estrictas de Mozart, Brahms o -Beethoven, cuyas notas no pueden cambiar. Lo mismo pasa con los manuales -operativos, los procesos de negocio y las metas anuales, que tienen objetivos -rígidos. “El director debe lograr que la música sea creativa porque necesita -revivir algo que ha sido tocado más de 100 veces”, explica el profesor de -negocios de IESE. A pesar de este postulado, Miller critica la falta de -creatividad en las organizaciones. “La mayoría quiere crear ideas nuevas con -procesos de innovación, como un manual donde el paso dos sigue al primero”, -exclama. Su sentencia es que primero necesitan tener espacios y cultura de -trabajo para fomentar la creatividad.

- “En las organizaciones, el reto de los jefes es lograr que la misma cosa -aburrida se vuelva emocionante”, añade este guitarrista frustrado y amante de -la música clásica.

- La experiencia de Félix Carrasco, graduado de la Universidad de la Música -en Viena y que ha dirigido más de 70 orquestas, dice que la creatividad del -líder se desborda más allá de revivir las partituras de otro siglo.

- “Si cada quien jala por un lado, la sinfonía nunca funciona. Los líderes -necesitamos sacar el mejor resultado de la orquesta como un trabajo conjunto”, -asegura el músico de 49 años que aprendió a tocar el piano a los seis años.

- Esta idea fue la principal enseñanza para Víctor Carrillo: “Cuando no hay -director, cada quien da lo mejor de sí, pero no se logran los objetivos en -conjunto”.

- En otras palabras, el sueldo del director paga para que todos los empleados -trabajen acompasados y entreguen lo mejor de ellos mismos. “Nunca acepten un -resultado mediocre”, expresa Miller, aficionado a la música del jazzista -Miles Davis y del compositor Leonard Bernstain.

- En teoría, el alto ejecutivo es quien conoce todas las funciones de la firma -y sin su dirección cada área puede entregar un buen resultado de sus -objetivos, métodos y actividades, pero la totalidad de la organización sería -un desastre.

- “Pero definitivamente, el personal desconoce toda la responsabilidad que -tiene un ejecutivo”, exclama Carrillo. El amante de las obras de Beethoven se -queja de que los empleados entienden el privilegio de los altos ejecutivos hasta -que toman puestos de responsabilidad.

- “Cuando mucha gente depende de ti, pierdes tu zona de confort y dejas de -estar tranquilo”, dice Carrillo, jefe indirecto de 150 empleados. Él es -capitán en una época de cambios en la fábrica de autopartes Visteon, que -reestructura sus operaciones para eliminar un cuarto de su fuerza de trabajo en -Estados Unidos y transferir plantas a la automotriz Ford, su principal cliente. -La empresa acumula pérdidas mundiales de los últimos tres años por $3,000 -millones de dólares.

- El reto para Carrillo es comunicar las directrices del corporativo -estadounidense y vigilar que la reestructuración se lleve a cabo. Todo esto lo -realizará con una intensa preocupación por su gente.

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- “Cuando el líder se interesa por los demás, puede lograr mucho”, -expresa. Esta enseñanza la aprendió de Tom Burke, el vicepresidente mundial de -Manufactura de Visteon, que después de 12 años sin verlo, preguntó por la -esposa de Carrillo.

- “La gente con alta jerarquía nunca pierde el estilo cuando dialoga con las -personas de menor jerarquía”, manifiesta Paddy Miller.

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