Yo global

En su libro <I>World Out Of Balance</I>, que aparecerá a principios de 2005 en inglés, Paul A. Lau
Paul A. Laudicina

y para ayudar a los directores de empresas a hacerlo desarrolló un modelo con cinco ejes conductores: globalización; demografía; un nuevo tipo de consumidor; recursos naturales y medio ambiente; y regulación. La única manera de crecer y pasar a un nivel superior es comprometerse con el entorno global y enfrentar sus riesgos, dice el autor.

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Mira el mundo “como es”: no como tal vez “quisieras que fuera”. La admonición de Jack Welch es un consejo sano en estos tiempos de volatilidad global crónica. Sea director, ejecutivo de una empresa Fortune 100 o cabeza de un negocio pequeño, inversionista privado o administrador de un fondo de pensiones, cabildero o político, el líder de hoy va a sentirse penosamente decepcionado si espera que la claridad o la estabilidad aparezcan de la nada.

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El mundo de la posguerra fría no es el del “Nuevo Orden Mundial” que el presidente George W. Bush pensó que había impulsado tras la caída del Muro de Berlín, el 9 de noviembre de 1989. Más bien, el mundo ha hecho un intercambio perverso: la estabilidad posterior a la Segunda Guerra Mundial de un super poder nuclear se alejó frente a una mucho más evasiva, búsqueda de la seguridad global. “Es como si hubiéramos estado peleando con un dragón por 45 años y, tras vencerlo, nos encontráramos en una selva llena de víboras venenosas”, observa el ex director de la CIA, James Woolsey. “Y de muchas maneras, las víboras son más difíciles de perseguir que lo que el dragón fue jamás.”

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Es fácil esconderse detrás de la noción de que la volatilidad es tan fundamental y tan difícil de manejar que lo mejor que podemos hacer es enterrar nuestras cabezas en la arena y esperar que venga lo mejor. Esta tendencia hacia las excusas y la inacción es particularmente pronunciada en el sector privado. En sus reportes anuales 2002-2003, 43% de las empresas Fortune 100 le echó la culpa a eventos externos –terrorismo, guerra en Irak, crisis de cambio exterior y la crisis financiera latinoamericana– por su fracaso en alcanzar sus expectativas de ganancias. Esta mentalidad tipo “no me echen la culpa a mí” empezó mucho antes de los ataques terroristas del 11 de septiembre en los Estados Unidos. Un estudio de A.T. Kearney de crecimiento corporativo, realizado entre 1998 y 2000, encontró que las empresas que se desempeñan debajo de sus capacidades, rutinariamente se decían víctimas de fuerzas fuera de su control.

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Un mundo en riesgo
Cualquier empresa que pretenda expandir sus operaciones y mercados al extranjero enfrenta un grupo de riesgos nuevos. Revueltas políticas y sociales, desastres naturales, ataques terroristas, inconformidad laboral, activistas que demandan mayores controles, mayor supervisión gubernamental. Pero, ¿están preparadas las empresas para anticipar y manejar los riesgos que conllevan las operaciones verdaderamente globales? En una encuesta de estrategas corporativos de 2002, dos tercios admitieron que fueron sorprendidos por tres o más eventos de alto impacto durante los cinco años anteriores. Y 97% de los ejecutivos corporativos que fueron entrevistados, indicó que no tenían dispuesto un sistema de alerta temprana para ayudarles a identificar nuevas amenazas u oportunidades. Más aún, hay una división sorprendente entre cómo perciben los riesgos las empresas y cómo los enfrentan.

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De las 100 empresas más grandes de Estados Unidos al principio del siglo XX, sólo 16 siguen por aquí el día de hoy. Un tercio de las empresas Fortune 500 en 1970 habían desaparecido a principios de los 80. Y durante los 80 de un total de 230 empresas, 46%, se evaporó de la lista Fortune 500. Ni el tamaño ni la reputación fueron suficientes para garantizar su éxito o su supervivencia.

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Delinear una nueva ruta
Hace no mucho tiempo, la mayor parte de las empresas líderes poseían fuertes capacidades internas para monitorear los cambios en el ambiente externo. Empresas como Royal Dutch/Shell fueron pioneras en el manejo de riesgo para balancear las oportunidades que vieron en el extranjero, con la vulnerabilidad a la inestabilidad política y social, crisis económicas y desastres naturales a la que exponía la expansión global.

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Los ejecutivos y las empresas pueden y deben elaborar estrategias de expansión, incluso cuando las incertidumbres y choques externos pueden tener tanto impacto como la dinámica tradicional de la industria.

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Este libro es una invitación a la comunidad corporativa para actuar y hacer justo eso: comprender el mundo externo para adaptarse a él. Ofrece una visión racional de “por qué” deberían las empresas desarrollar sus propios procesos estructurados y dinámicos para leer las señales de cambio en un mundo complejo, que a veces nos deja perplejos, con por lo menos un ojo dirigido firmemente hacia el futuro.

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El acelerador: la tecnología
La integración global refleja y por mucho supera la actividad del siglo XIX. Pero lo que hace verdaderamente única esta era de globalización es qué tan barata y poderosa se ha vuelto la tecnología. Como observó el entonces presidente Bill Clinton: “Los obstáculos, las barreras, las fronteras que alguna vez definieron al mundo para nuestros padres y abuelos se están retirando con la ayuda de una nueva generación de tecnología extraordinaria. Cada día, millones de personas usan laptops, módems, CD-ROM y satélites para transmitir ideas, productos y dinero alrededor del planeta en segundos”.

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Pero la misma tecnología que destruye los límites geográficos y facilita las cadenas de entrega justo a tiempo también les da poder a los activistas. El movimiento antiglobalización, por ejemplo, se apoya en el correo electrónico y las páginas web para difundir información y movilizar a los activistas para participar en protestas internacionales, tales como la “Batalla de Seattle” de 1999 que reventó la reunión de la Organización Mundial de Comercio.

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Es la tecnología la que le ha permitido al ser humano mantener un pie delante de las predicciones maltusianas de que los recursos naturales no se mantendrían al nivel del crecimiento poblacional. Por ejemplo, mientras las técnicas convencionales de perforación pueden dejar hasta 70% del petróleo sin extraer, técnicas mejoradas y las imágenes sísmicas de cuatro dimensiones contribuyen a reducir esta tasa residual a menos de 30%, expandiendo significativamente la provisión global de petróleo.

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Eje 1: globalización
Desde cualquier punto de vista, hoy el mundo es más rico y está más integrado que en cualquier otro momento. Los avances en el desempeño macroeconómico generan mayor movimiento de gente, bienes, servicios, dinero e ideas. Los flujos comerciales han crecido 300%, sólo en los últimos 20 años. En 1970, $10,000 millones de dólares eran intercambiados en los mercados de cambio extranjero en un día; en 2002, el mismo monto era intercambiado en un segundo. El PIB per cápita promedio global, estático por siglos, casi se triplicó entre 1950 y 2000, y probablemente crecerá otro 60%, hasta más de $10,000 dólares por persona, en 2025, a valor constante de dólares de 1990.

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Sin embargo, un tercio del mundo no ha participado en este proceso de integración y creación de riqueza. Los 225 individuos más ricos del mundo controlan tanta riqueza como los 2,500 millones más pobres, casi la mitad de la población global. No deberíamos sentirnos sorprendidos por los hirvientes resentimientos y la violencia en el Medio Oriente, que ha estado entre los mayores perdedores en el proceso de globalización. Desde 1980, la participación del Medio Oriente en el comercio y la inversión globales se ha colapsado, con una caída de 75% mientras la población casi se duplicaba.

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La paradoja de esta era de globalización es ésta: las mismas fuerzas que trajeron oportunidades sin precedentes han levantado vulnerabilidades e inseguridades sin precedentes.

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Eje 2: demografía
Una gran marea demográfica fluye y refluye entre continentes. En lugar de un auge poblacional, los países industrializados están experimentando declinación en las tasas de fertilidad. Europa se está despoblando más rápido que en ninguna otra época desde la peste negra. Las naciones industrializadas, que representan tres cuartos del producto global, también confrontan poblaciones más viejas y atrofiadas. En cuestión de años, varias naciones van a albergar una mayor proporción de ancianos que el Estado de Florida, donde pensionados y retirados suman un quinto de la población. Los costos de atender a estos jubilados, junto con la dramática caída de la población en edad productiva, plantean retos críticos para los gobiernos y el sector privado.

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En los países en desarrollo, la gente joven va a seguir emigrando del campo a las ciudades en busca de mayores salarios y un mayor nivel de vida. En una década y por primera vez, la mayor parte de la población mundial va a vivir en ciudades y cerca de la mitad de la gente de los países desarrollados va a ser urbana. La cantidad de megaciudades, con poblaciones mayores a cinco millones de habitantes, va a brincar de 40 a 58 y la mayoría va a estar en el mundo en desarrollo. Algunas de estas áreas urbanas, tales como Seúl (Corea del Sur) y tal vez Kuala Lumpur (Malasia), van a surgir como bulliciosos centros de comercio y cultura. Pero otras megaciudades –Dhaka (Bangladesh), Karachi (Pakistán), Lagos (Nigeria), Manila (Filipinas) y Yakarta (Indonesia)– amenazan con convertirse en zonas ingobernables de crimen, pobreza, enfermedades y degradación ambiental.

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Las empresas que navegan entre una población que envejece, por un lado, y la hinchazón juvenil, por el otro, se pueden sentir atrapadas entre Escila y Caribdis. Pero una comprensión más profunda de la demografía ayudará a las corporaciones a mantener la estampa y salir intactas.

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Eje 3: el nuevo consumidor
El punto clave de los consumidores de mañana va a ser más difícil de encontrar que nunca. Si alguna vez hubo una “era dorada” de mercados homogéneos, comportamiento predecible del consumidor y mercadotecnia masiva, se fue hace mucho. Los consumidores han crecido en poder, fragmentación, baja predictibilidad y mayor exigencia. Quieren productos y servicios que llenen sus necesidades personales y simplifiquen sus vidas.

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Dentro de una década, los consumidores de clase media en las economías avanzadas se van a “graduar” como grupos de consumidores más ricos, con un poder de gasto por encima y más allá de las necesidades y preocupaciones básicas de la clase media. Por primera vez en la historia, cerca de dos tercios de los consumidores de clase media van a vivir en mercados emergentes clave. El académico de Administración, John Quelch, sugiere que, entre estos nuevos clasemedieros, el mantra de consumo definitivo va a ser más cosas: mercancía orientada al estatus, electrónica, bienes durables, vehículos nuevos y vivienda. En contraste, los consumidores de los mercados avanzados van a buscar más experiencias: bienes de gran lujo, opciones de entretenimiento, actividades de placer individualizadas, viajes, turismo y casas vacacionales.

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Esta divergencia entre economías avanzadas y mercados emergentes van a ser acentuadas además por patrones de envejecimiento. Hoy adolescentes y consumidores de mayor edad están rivalizando con la tradicional dominación de la clase media. Desde los niños mimados de China (los llamados “pequeños emperadores”) hasta las masas plomizas de Norteamérica y Europa.

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Eje 4: medio ambiente
Por largo tiempo, la atención ha estado enfocada en las tensiones de los mercados globales de energía. Aunque la mayor parte de los analistas creen que las reservas de petróleo van a ser suficientes para satisfacer el consumo mundial por varias décadas, las reservas probadas están concentradas en el Medio Oriente y Asia Central, donde la inestabilidad política actual genera preocupaciones sobre costos futuros y disponibilidad. Los países industrializados y los mercados emergentes clave se están dirigiendo ahora hacia recursos alternativos que disminuyan su dependencia del petróleo, pero estas alternativas también cargan muchos costos ocultos. El crecimiento económico de China e India va a generar dos tercios de la demanda global de carbón en 2030, pero quemar todo ese combustible puede dañar significativamente la calidad del aire y la salud pública en esos países. China, con un vigésimo del consumo de petróleo por habitante que tiene EU, ya es el segundo importador mundial de petróleo. El país ocupa 26% del consumo mundial de carbón y ha anunciado planes para construir por lo menos 100 plantas eléctricas adicionales para 2020, la mayor parte de ellas alimentadas con carbón.

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Los retos se asoman también en otro recurso que es por lo menos igualmente crítico, aunque no tan discutido. En 2050, tanto como la mitad de la población mundial va a padecer por un acceso insuficiente al agua, una condición que no sólo va a erosionar el desarrollo humano sino que también va a dibujar la competencia entre países y comunidades para acceder a los recursos acuíferos.

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En adición a la lista de retos globales están tendencias de avance lento como el cambio climático. El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente advierte que las pérdidas económicas debidas a desastres naturales catastróficos se están doblando cada año y si las tendencias continúan pueden costar $150,000 millones de dólares anuales en 2010.

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Eje 5: regulación y activismo
Una tormenta regulatoria está amenazando al sector privado. Electorados nerviosos en muchos países han reaccionado a preocupaciones sobre seguridad, tentativas tramposas de privatización y desregulación, y una proliferación de escándalos corporativos con creciente dependencia de sus gobiernos. El público ha dejado de confiar en que las corporaciones se vigilen a sí mismas y los gobiernos han respondido con legislaciones estrictas que cubren todo. Los costos de acatar estas nuevas medidas pueden traducirse en millones de dólares. Los gobiernos también están gastando más dinero e interviniendo con mayor frecuencia en el mercado, creando oportunidades y peligros para las firmas.

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A pesar de que esta tormenta regulatoria gana fuerza, los estrategas gubernamentales están perdiendo el rumbo. El sector público está experimentando una fuga de cerebros mientras más servidores se retiran y menos egresados universitarios talentosos optan por hacer carrera en el gobierno. El momento no podría ser peor, dada la creciente demanda por servicios gubernamentales que va a generar el envejecimiento de la población, además de la complicaciones de atender las regulaciones cada vez más complejas. Por ejemplo, la biotecnología confronta comida y nutrición con las preocupaciones por la seguridad y los estándares. La investigación sobre células madre y la clonación humana enfrenta creencias éticas pero promete grandes avances en salud. La proliferación del comercio electrónico y la tecnología digital plantea cuestiones clave sobre privacidad, derechos de propiedad intelectual e impuestos. Sin un consenso global coherente sobre la regulación de estas tecnologías, las corporaciones enfrentan obstáculos que puede frustrar la expansión de sus operaciones y mercados más allá de las fronteras internacionales.

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Para mantener un paso ágil a través de esta tormenta regulatoria, las corporaciones deben estar preparadas para entrar en combate con los activistas y desarrollar estrategias mediáticas astutas para defender sus reputaciones. También tienen que estar abiertas a la idea de formar alianzas estratégicas con los activistas e implementar códigos de conducta para reformar sus operaciones globales.

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Escenarios y comodines
Estos ejes conductores dibujan la imagen de un mundo cada vez más complejo y sirven como marco para entender y darles sentido a los cambios más importantes. Hemos reunido perspectivas de los cinco ejes y los ensamblamos en una foto amplia para ver cómo puede evolucionar el ambiente de negocios en el futuro. Cada eje tendrá un capítulo que va a concluir con subescenarios, una gama de resultados potenciales basada en posibles direcciones e impactos futuros del eje en cuestión.

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Con base en nuestra evaluación de los cinco ejes, vamos a delinear el escenario más probable para 2015. Este escenario, que llamamos “Fronteras abiertas, temores persistentes”, proyecta un mundo bipolar dominado por EU y China, que se habrá adueñado de esferas complementarias de influencia política y económica, contribuyendo a un nuevo orden razonablemente estable.

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En el proceso de comprender y de manejar el futuro, nuestro precepto es que el viaje es más importante que el destino.

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El manejo del futuro será crucial para cualquier empresa del siglo XXI que opere en un mundo “fuera de balance”.

-Traducción: Témoris Grecko
CON AUTORIZACIÓN DE LA EDITORIAL McGRAW HILL, PUBLICAMOS EXTRACTOS DE LA INTRODUCCIÓN Y UNA ENTREVISTA CON EL AUTOR.

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