Alimenta tu sabiduría

Muchos líderes utilizan el conocimiento incorrectamente y al tomar una decisión no utilizan herramientas como el contexto, valores y los intereses de las personas que trabajan en su empresa
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi / Harvard Business School Publishing

“Si el espíritu de arriba es grande, la empresa podrá identificar el futuro en lo que ya sucedió y prepararse. Cuando eres un CEO la tendencia es ir hacia una zona de confort y evitar meterte a lo complicado, eso es un error. Desarrolla el conocimiento en tus debilidades y, sobre todo, en las áreas relevantes de la empresa, eso te ayudará a tomar mejores decisiones. muchos líderes utilizan el conocimiento incorrectamente, saber dirigir con sabiduría requiere que el CEO se guíe de su experiencia, vaya más allá de la teoría y tome en cuenta el contexto”. Fernando Turner

En una época en que las dudas y la poca continuidad en un proyecto es la única constante, casi se ha desvanecido la capacidad de dirigir con sabiduría. Ni todo el conocimiento del mundo pudo evitar el desplome del sistema financiero mundial, hace tres años, ni el derrumbe de instituciones como Lehman Brothers y Washington Mutual.

Nadie pudo frenar la recesión que se propagó por todo el mundo ni garantizar que los líderes del mercado, como General Motors y Circuit City, se salvaran de la quiebra.

Nadie se dio cuenta de que a pesar de los enormes incentivos gubernamentales, el camino hacia la recuperación sería un calvario con escasos empleos creados en Estados Unidos y Japón.

Nunca antes habíamos tenido tantas esperanzas en el liderazgo, y nunca antes nos habíamos decepcionado tanto.

La incertidumbre no es lo único que ha paralizado a los presidentes de los consejos de administración de las empresas en la actualidad. Muchos tienen dificultades para reinventar sus compañías con la suficiente rapidez para hacer frente a las nuevas tecnologías, los cambios demográficos y las tendencias del consumo.

Son incapaces de desarrollar organizaciones verdaderamente globales cuyas operaciones trasciendan las fronteras de forma natural. Por encima de todo, a los líderes les resulta difícil garantizar que su gente respete los valores y la ética.

Los principios que rigen el mundo empresarial hacen que los empleados se pregunten: ¿Cuál es el beneficio para mí? Hace falta quien les haga reflexionar: ¿Qué es bueno, correcto y justo para todos?

Los ejecutivos aún consideran que la meta del mundo empresarial es hacer negocios y que la codicia es buena siempre… y cuando no se entere la Comisión de Bolsa y Valores (SEC, por sus siglas en inglés).

El abismo entre la teoría y la práctica de la ética existe en el mundo empresarial por varias razones: hay una gran diferencia entre lo que predica la alta gerencia y lo que hace la gente que atiende directamente a los clientes. Existe una tendencia filosófica en el Occidente, de la escuela de Platón, que concluye que si una teoría no funciona, la realidad debe estar mal. Las personas se comportan con menos ética cuando son parte de organizaciones o grupos. Quienes harían lo correcto en situaciones normales, se comportan de otra forma bajo estrés.

Además, las creencias comunes –como la de que estamos defendiendo los intereses de la empresa– o las justificaciones comunes –como la que señala que nunca se enterarán de nuestras acciones–, nos llevan a la conducta dolosa.

Afectados por el fraude, el engaño y la codicia, las personas están molestas por la evidente falta de valores y ética en el mundo empresarial. Algo está mal en la forma en que las escuelas de negocios, las empresas y los líderes están preparando a los gerentes.

Tal como lo afirmó Bent Flyvbjerg en Making Social Science Matter (Cambridge, 2001), en lugar de intentar imitar a las ciencias naturales, deberíamos habernos asegurado de que la gerencia planteara preguntas como: ¿Hacia dónde vamos? ¿Quién gana, quién pierde y mediante cuáles mecanismos de poder? ¿Es éste el desarrollo deseable? ¿Qué deberíamos hacer al respecto?

Para que los líderes hagan frente a esta multiplicidad de presiones, el conocimiento es más importante que nunca. Hace 16 años publicamos La empresa creadora de conocimiento. Desde entonces, los ejecutivos han reconocido al final de cuentas que el conocimiento puede generar una ventaja competitiva sostenible.

Las empresas han aprendido a capturar, almacenar y distribuir el conocimiento, por lo que constituye un impulso incesante para la innovación. Sin embargo, como hemos visto, es difícil dirigir una empresa creadora de conocimiento.

¿Por qué el conocimiento no genera un liderazgo sabio? Concluimos que el problema es doble. Muchos líderes utilizan el conocimiento incorrectamente y la mayoría no desarrollan los tipos correctos de conocimiento.

Los tipos de conocimiento que abordamos en nuestro libro son bien conocidos: explícito y tácito. Los gerentes habitualmente confían en el conocimiento explícito, ya que puede modificarse, medirse y generalizarse.

Existen empresas de Wall Street que creían que podían gestionar mayores riesgos mediante números, datos y fórmulas científicas en lugar de hacer un juicio crediticio a la vez. Éste es el mismo caso de la industria automotriz de EU, que se basa en la oferta de incentivos financieros en lugar de entender las necesidades del cliente.

La dependencia sólo del conocimiento explícito evita que los líderes hagan frente a los cambios. El enfoque científico, deductivo y que antepone la teoría supone un mundo independiente del contexto y busca respuestas que sean universales y predictivas.

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Sin embargo, todos los fenómenos sociales, incluido el mundo empresarial, dependen del contexto, además de que su análisis no tiene sentido si no se toman en cuenta las metas, los valores y los intereses de las personas, junto con las relaciones de poder entre ellos. Sin embargo, eso es precisamente lo que los ejecutivos no hacen.

Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi son autores del libro The Knowledge-Creating Company (‘La empresa creadora de conocimiento’). Ikujiro Nonaka fue profesor emérito de la Universidad de Hitotsubashi. Hirotaka Takeuchi fue decano de la Graduate School of International Corporate Strategy en la Universidad Hitotsubashi y fue profesor visitante en la Escuela de Negocios Harvard entre 1989 y 1990.

DIRIGE CON SABIDURÍA
1. Capacitarse sobre el día a día. Un director debe estar al tanto de temas como selección, sucesión y desarrollo de talento. El camino es inscribirse en alguna institución educativa en desarrollo de alta dirección y en cursos de capacitación continua.
2. Comunícate con tu gente y tus mercados. Si no eres capaz de comunicar, no puedes implementar.
3. Motiva a tu personal. Logra que tu factor humano se integre 100% a los objetivos de la empresa, debes vivir y ser ejemplo del comportamiento que deseas y esperas de tus ejecutivos.
4. Planifica para lograr el éxito. Documenta cómo vas a lograr y superar tus objetivos. Requieres una planeación avanzada y muy profesional. Debes dejarte asesorar, evita la soberbia.
5. Planear para implementar. Forma y escucha a tus ejecutivos. Equipa y estructura tu logística de apoyo.
6. Define de manera clara objetivos cuantificados. Ésta es la meta básica de tu organización. El propósito (visión, valores y misión) será la razón principal de su existencia.
7. El management como herramienta fundamental para dirigir. Debes concentrarte en las tareas de la organización y las decisiones que optimizan el trabajo. Hay estar atento a la velocidad de los cambios.
8. Ser líder y director. Debes tener lo mejor de ambos mundos (líder-directivo). Convéncete de que hay que optimizar la ejecución diaria de las tareas y, al mismo tiempo, construir tu organización con audacia y posicionarla de manera global.
9. A linear la estrategia corporativa a la estructura para ser eficaz. Analiza cada seis meses, sin pretexto, y ejecuta los cambios que se tengan que hacer con audacia y valentía. Puntos medulares para este análisis: el gobierno corporativo, la estructura y los procesos que la unen.
10. La dirección debe involucrarse con el marketing. Considera la mercadotecnia en la guía para la toma de decisiones.
11. Manejar con respeto y dignidad a las personas. Es básico que escuches, para descubrir el talento, recompensa a las mejores personas y saca a los soberbios (desafortunadamente, todos los tenemos en nuestras empresas).
12. Darle importancia a la innovación. Todos deben comprender que la creatividad y la innovación fortalecen su competitividad y aseguran la permanencia a largo plazo.
13. La responsabilidad social no es moda. Tu estilo de dirección debe acompañarse con una visión de respeto a la comunidad.
14. Fijar y vivir intensamente la misión. No te desvíes hacia otros territorios falsos e interesantes pero no imprescindibles.
15. La sinceridad es fundamental. La integridad es la mejor política a seguir.
FUENTE: Luis Fernando Cabrera Mir, director de la Escuela de Negocios del ITESM, campus Ciudad de México y campus Santa Fe.
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