Fusión de talentos

El reto de la fusión de Banorte e Ixe Banco no sólo fue quedarse con lo mejor de ambas instituciones sino tener que desprenderse de colaboradores con funciones duplicadas.
1073-picf037  (Foto: Duilio Rodríguez)
Gabriela Cabrera

Eran las 9:00 am del viernes 19 de noviembre de 2010. Caminando por los pasillos de las oficinas corporativas de Banorte, en Santa Fe, Alejandro Valenzuela veía a sus colaboradores en pequeños grupos platicando, casi en susurros; unos, nerviosos, otros, confundidos, algunos, resueltos.

Dos días antes se había anunciado la fusión de los bancos Banorte e Ixe, institución de la que ahora es CEO. En ese momento, llamó a sus más cercanos colaboradores para delinear la estrategia de retención del talento.

Ésta fue la culminación de dos meses de intensas negociaciones para sumar el conocimiento de Ixe y el tamaño y la base de clientes de Banorte. Se trataba de una fusión a través de un intercambio de acciones, en la que se mantendrían las dos marcas. El consejo directivo encabezado por Valenzuela regresó el lunes siguiente (22 de noviembre de 2010) a la mesa de negociación para tratar un tema no menos álgido: la duplicidad de puestos en ambas organizaciones. El objetivo era claro: la fusión sólo tendría sentido si lograban conservar el conocimiento y la experiencia de ambos equipos. Pero la duda era: ¿quiénes se quedaban? y, luego, “la pregunta más dolorosa a la que me he enfrentado por primera vez en la vida: ¿quiénes se iban?”, recuerda Valenzuela.

Con los números de la fusión en mano, Alejandro Valenzuela, como CEO de la nueva institución; el CEO de Ixe Banco, Javier Molinar Horcasitas, y el presidente del consejo de administración y director general de Ixe Grupo Financiero, Enrique Castillo, detectaron que tenían 1,000 puestos que redundaban.

A puerta cerrada en la sala de juntas de la dirección general de Banorte, en las oficinas corporativas de Santa Fe, Valenzuela y el consejo de fusión empezaron a armar el plan para retener el talento y gestionar las salidas. Se trataba de comunicar a los empleados, de forma rápida y justa, las decisiones que se habían tomado y sus consecuencias. El ambiente era tenso. Se acercaba diciembre. “Cuando dimensionas las cifras, en realidad tienes 1,000 familias con dificultades de ingresos; era un tema extremadamente ácido”, recuerda el CEO de Banorte-Ixe.

El reto era preservar el conocimiento especializado de Ixe, y quedarse con el mejor talento, independientemente de donde viniera y del precio que costara. Con este objetivo, se nombró a Javier Molinar Horcasitas como jefe de integración para cuidar el modelo de banca de nicho de Ixe, y gestionar la duplicidad de puestos.

El desafío que enfrentaba Valenzuela no era fácil. Tenía que convencer a altos directivos y sus equipos de detectar y retener a los mejores colaboradores en las áreas estratégicas, como la banca mayorista y de inversión.

La idea de Valenzuela fue crear equipos de primer nivel, tal y como lo hizo Roberto González Barrera, presidente honorario del consejo de administración de Grupo Financiero Banorte y de Gruma, al nombrar al ex gobernador del Banco de México Guillermo Ortiz como presidente del consejo de administración del banco.

Sin embargo, la integración o fusión de culturas es un punto crítico y casi siempre fracasa “por un proceso mal manejado”, explica Miguel Alonzo Segovia, Managing Director de Corporate Finance Services México (CFSM), firma de servicios financieros especializada en fusiones y adquisiciones. Todo depende de superar las diferencias de culturas, de esquemas de incentivos, de estilo de liderazgo y de comunicación.

Fusión, no absorción

Las negociaciones continuaron y buscaban preservar el modelo Ixe en una fusión de dos entidades distintas en tamaño y en tipo de mercado. Se requería potenciar todas las sinergias, reconocer el talento en cada uno de los bancos y dejar que donde hubiera mejores prácticas, absorbieran el área. Y es que se corría el riesgo de que la fusión fuera vista como una integración de Ixe a Banorte, y se perdiera el alto nivel de servicio de la banca de nicho del primero. “Teníamos que potenciar todas las sinergias en el middle y en el back, pero en el front office”, dice Valenzuela. “Las experiencias tenían que ser distintas porque el cliente de Ixe paga por otro tipo de servicios (premium)”.

Bajo la dirección de Valenzuela, Molinar Horcasitas creó comités independientes para que emitieran una recomendación para la elección de los líderes de las áreas estratégicas, y sus respectivos equipos. “Había que dejar claro que esto no era cuestión de amigos, sino de saber, de manera independiente, quiénes son los mejores”, dice Valenzuela.

Molinar Horcasitas se apoyó en los servicios de la firma estadounidense Oliver Wayman, especializada en la consultoría de gestión, para mapear la distribución de las áreas estratégicas y encontrar el mejor capital humano. Para julio de 2011, el resultado de este proceso fue la eliminación de 950 puestos de trabajo de un total de 1,000, para fin de este año.

Para gestionar las salidas, instalaron una oficina de empleo o outplacement para dar opciones laborales a los ex empleados.

Para especialistas en fusiones, la capacidad de reconocer la especialidad de las partes fusionadas, y dejar al frente del proceso de la integración a un directivo de Ixe, la institución de menor tamaño, con el objetivo de preservar el modelo de la banca de nicho, habla de una estrategia ganadora.

Fue una decisión inteligente y acertada porque se buscó retener el capital humano de Ixe, el cual era fundamental por la especialización del servicio que brinda al cliente, dice Javier Arce, socio de FGA Banqueros de Inversión, firma experta en compraventa de empresas.

Algunos resultados positivos de esta transición han sido el incremento en el precio de la acción, una mayor participación de mercado y el aumento de utilidades. “Es un reconocimiento del mercado al encontrar un fit estratégico en la fusión”, dice Óscar Carbonell, director del área de Dirección Financiera del IPADE. Del 1 de octubre de 2010, cuando se filtraron en la prensa los rumores de fusión, al 15 de abril de este año, fecha en que se anunció el intercambio de acciones, los títulos de Banorte pasaron de 48.59 a 57.54 pesos por unidad.

La participación conjunta de mercado resultó de 13.63%, posicionando a la nueva entidad como el tercer banco más grande del sistema por el tamaño de sus activos. Y, en los primeros resultados de la operación conjunta, Ixe aportó 171 millones de pesos, 8% a la utilidad total de Banorte en el segundo trimestre de 2011. David Suárez, director de Relación con Inversionistas de Banorte, explica que este resultado está por encima de la expectativa más optimista del mercado. “Los analistas esperaban que Ixe contribuyera poco, incluso algunos pensaban que no iba a contribuir en nada”. Es decir, los mercados financieros estimaban que en todo el año, Ixe aportara unos 250 millones de pesos a la utilidad de Banorte. Sin embargo, en un trimestre ya contribuyó con 70% del total estimado.

Los analistas, agrega Suárez, no consideraron que Ixe fuera a compensar el impacto negativo que estamos registrando por la regulación en comisiones en los productos de la banca al menudeo. “Ixe está enfocado a negocios que generan comisiones que no están reguladas, ya sea por colocaciones de acciones, de deuda, o de sociedades de inversión para clientes un poco más sofisticados. En ésas, Ixe nos está compensando las comisiones que están disminuyendo en los negocios del cliente de ventanilla”.

Lo que sí están considerando los analistas, agrega el director de Relación con Inversionistas, es la disminución del ROE (el rendimiento sobre la inversión de los accionistas) al pasar de 17.4% antes de la fusión a 13% actualmente, sobre todo porque la expectativa era que este indicador se ubicara en 20% a finales de 2012.

Pese a que se prevé que el proceso de fusión concluya a mediados de 2012, esta etapa en la que Valenzuela se enfocó en la retención del talento, lograr las sinergias tecnológicas y evitar la fuga de clientes, resultó desafiante. “Más de la mitad de las fusiones fracasan, y estábamos preocupados porque todos los momios a nivel mundial no estaban a nuestro favor”, dice el ejecutivo.

Y es cierto. Lisa Anderson, fundadora y presidenta de LMA Consulting Group,  asegura que 80% de las fusiones a nivel mundial fracasan porque en la transición no cuentan con un plan sólido de integración.

¿Quién se queda? ¿Quién se va?

A sólo 48 horas después de que anunciaron la fusión de Banorte e Ixe, Alejandro Valenzuela le pidió a Juan Molinar Horcasitas y a Enrique Castillo reunirse con él para delinear la estrategia que aplicarían en el proceso de retención del talento.

Tenían que actuar con rapidez, pues siempre en un recorte de personal o un proceso de fusión, la competencia acecha para ‘jalarse’ a los mejores elementos... y su cartera de clientes. Además, tenían que mandar señales claras al mercado para retener a sus clientes y comunicar que el servicio de banca de nicho de Ixe prevalecería en esta fusión.

Valenzuela y Molinar Horcasitas empezaron por preparar comunicados y a organizar reuniones con los empleados de los bancos para explicar la decisión de la fusión y sus consecuencias. Molinar Horcasitas se apoyó en Enrique Castillo para dar las pláticas a los empleados de Banorte sobre el modelo Ixe, y conocer sus intereses y sus intenciones de formar equipos.

Para Lisa Anderson, proveer una comunicación constante es esencial en cualquier negocio eficaz.

No hay que esperar hasta que todo está en marcha o aprobado para iniciar la comunicación. Para entonces, la gente ha llenado los huecos con lo que cree que es verdad, que casi siempre es mucho peor que la realidad.

“Muchas veces no son los detalles específicos los que importan, sino mantener el liderazgo, haciendo el esfuerzo de mantener a todos informados y proporcionar un foro de preguntas”, explica Anderson.

De ese primer ejercicio, el equipo estratégico de Valenzuela fue descubriendo a los colaboradores que embonaban con la nueva cultura del grupo que busca transformar Banorte-Ixe en una banca moderna, donde se perciba al cliente como un individuo con necesidades específicas, basándose en el modelo de negocio del banco de nicho.

Durante las pláticas que daban al personal de Banorte, observaron que los empleados que redundaban en algunos puestos clave tomaron la decisión de buscar otra opción y renunciaron. Hasta julio pasado, menos de 20% del total de mandos directivos decidieron no sumarse al proyecto, estima Valenzuela.

Las compañías pierden cada año entre 8 y 10% de sus ejecutivos por el desgaste normal del proceso. Pero al año siguiente de una fusión, este porcentaje se triplica, revela Jeffrey A. Krug en After the Merger: Why Executives Stay or Leave, de Harvard Business School.

El CEO de Banorte-Ixe confía en que no sólo retuvo al personal estratégico, sino también la moral. “Te puede pasar de todo: puedes tener gente aventando la toalla. En este caso, no sólo se pudo mantener al personal clave, sino también la moral. La gente compró el desafío como propio”, asegura.

El líder de líderes

En tres meses, Alejandro Valenzuela y su equipo lograron fusionar la banca mayorista del grupo financiero, una estructura enfocada en atender al cliente premium, con servicios de banca corporativa y de gobiernos, tesorería, casa de bolsa, banca de inversión y  patrimonial.

El principal desafío fue vencer los egos de los mandos directivos y sus más cercanos colaboradores para fusionar el talento, cuenta el CEO.

Valenzuela buscó a Marcos Ramírez, quien acababa de dejar 12 años de carrera en Banco Santander como operador de mercados financieros, para que encabezara la banca mayorista de la nueva institución. Le dijo a Ramírez que era una pieza fundamental, y le puso sobre la mesa la idea de una banca mayorista revolucionaria y de alcance nacional, con el conocimiento de Ixe, y el tamaño y la base de clientes de Banorte. Lo convenció. Para enero de 2011, Valenzuela había sumado a Ramírez y a Enrique Castillo, ex CEO de Ixe Grupo Financiero.

“La integración y la formación de talentos juegan un rol importante en una fusión, en especial en empresas de servicios donde la gente es el activo clave. No se trata de una competencia en la que los miembros con mejor currículo se quedan, sino de crear una nueva entidad con lo que ha funcionado mejor en dos entidades”, dice Fernando Torres, asesor del área de Transaction Services de KPMG en México.

Y esto sólo es posible gracias a que el CEO definió un plan estratégico de desarrollo con claridad en sus objetivos y en sus valores que ha sabido transmitir a todo su equipo, señala Katia Villafuerte, del Tec de Monterrey.La formación de la banca mayorista fue un éxito, porque se logró sin perder la operación del negocio conjunto. La entidad fusionada pasó de 9.1 millones a 9.4 millones de clientes.

Éste es uno de los principales desafíos de una fusión. Hacer que el impacto sea el menor posible durante el periodo de transición, y esto incluye la retención del talento y la relación con proveedores, clientes y otros socios comerciales, señala Lisa Anderson.

Construyendo lealtades para crecer

A lo largo de su carrera, Alejandro Valenzuela ha integrado equipos de alta dirección con un estilo de liderazgo abierto, sin presión y respetando el talento de sus colaboradores; en esta fusión no fue la excepción.

En el ambiente profesional, quienes lo conocen dicen que es un constructor de lealtades. “Conoce muy bien las ambiciones de la gente que trabaja con él, y busca, dentro del propio proyecto de Alejandro, que la gente se desarrolle para que alcance sus objetivos y los del equipo. Es una persona que sabe muy bien integrar equipos”, dice David Suárez, director de Relación con Inversionistas de Banorte, y quien lo conoce desde hace 21 años. En esto coincide el senador del PRI Francisco Labastida, con quien trabajó en su campaña presidencial en las elecciones del año 2000.

Hasta hace 11 años, Valenzuela perteneció al sector público. Trabajó en Nacional Financiera, el Banco de México y la Secretaría de Hacienda; y hace cuatro años se sumó a Grupo Financiero Banorte.

“Hasta hace 10 años la gente empezó a alternar experiencias del sector público y privado con resultados extraordinarios; para muestra ahí están los números de Banorte, sobre el crecimiento que ha tenido en los últimos dos años”, dice Marco Provencio, amigo y ex colega de Valenzuela en Hacienda a finales de los 90.

Desde el anuncio del acuerdo de fusión, el 17 de noviembre de 2010, a la fecha, los objetivos se van cumpliendo: integración de las áreas estratégicas, como sistemas tecnológicos y de servicio al cliente.

“La idea es crear juntos, Banorte e Ixe, un banco de capital mexicano más fuerte”, asegura Valenzuela.

Para reafirmar la identidad de la nueva institución, el área de mercadotecnia del grupo financiero tuvo la iniciativa de que los altos directivos de ambos bancos porten una pulsera de tela con los colores de México: rojo (de Banorte), verde (de Ixe) y blanco. La tienen que usar hasta que se rompa por el propio desgaste.

Para dar el ejemplo, el presidente del consejo de administración, Guillermo Ortiz, y el CEO, Alejandro Valenzuela, se la pusieron desde enero. La de Valenzuela luce intacta. “La tela dura, y prometo que me baño una vez al día”.

(Con información de Ariadna García.)

ERRORES Y FRACASOS


Un estudio del British Institute of Management identifica varios factores personales que han influido en el fracaso de fusiones y adquisiciones:
» Subestimar las dificultades de fusionar dos culturas.
» No valorar el problema de transferencia de habilidades.
» La desmotivación de los empleados.
» La salida de personas clave.
» Destinar demasiada energía en desarrollar el acuerdo a cuenta de una planificación posfusión.
» Carencia de responsabilidades claras, que llevan a conflictos posfusión.
» Un enfoque muy limitado de los problemas internos en perjuicio de los clientes y del ambiente externo.
» Insuficiente investigación acerca del socio en la fusión o de la organización adquirida.
FUENTE: British Institute of Management.

ESTRATEGIAS ‘ANTIEGOS’


Los 10 tips de Alejandro Valenzuela para integrar el talento durante un proceso de fusión son:
1. Perseverancia. Trabaja todos los días, y todas las horas, en una meta a largo plazo. No veas sólo a corto plazo.
2. Reconoce los errores y corrígelos.
3. Ten siempre los pies en la tierra para que cuando te caigas, no te duela tanto. Si te caes, levántate.
4. Ten capacidad para adaptarte a la realidad y al entorno siempre cambiante.
5. Confía siempre en tu equipo.
6. Crea mecanismos muy precisos para medir los resultados de tu equipo.
7. Debes estar siempre muy bien informado sobre lo que pasa afuera de tu empresa y en tu entorno regional, nacional e internacional.
8. Prepárate constantemente. Estudia siempre y aprende todos los días algo nuevo.
9. Crea el ambiente para que la gente te diga la verdad, para que tu equipo te tenga confianza para hablarte de los problemas y de los errores.
10. Medicina preventiva. No esperes a que el problema te explote en la cara. Usa mecanismos de medicina preventiva para que los problemas no crezcan.

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La mayoría de las fusiones fracasan porque el equipo de alta dirección recién creado no está listo para liderar. Para evitar esta carencia, el Massachusetts Institute of Technology (MIT) propone seis reglas para construir equipos de alta dirección tras una fusión:
1. Reduce la ambigüedad de las fusiones. Elimina la incertidumbre sobre el futuro de las personas con talento o con un gran conocimiento de la operación de la empresa.
2. El ‘due diligence’ del talento implica un riesgo. Pon especial cuidado en la evaluación del personal que liderará la nueva empresa. Debes conocer y comprender las capacidades de las personas que trabajan en la organización.
3. Reconoce que los viejos hábitos se resisten a desaparecer (aunque no todos deberían hacerlo). Es necesario reconocer la utilidad de los viejos hábitos para diferentes grupos, el impacto que tienen en el rendimiento y el papel que desempeñarán en la empresa recién formada.
4. No toleres las ‘conductas negativas’. Para evitar los grupos cerrados, las asimetrías en la información y el sabotaje en la toma de decisiones, debes descubrir un objetivo que sólo pueda cumplirse con la total cooperación de todo el equipo de alta dirección.
5. Practica la paciencia como un objetivo. Durante el periodo de transición, debes ser paciente y dar tiempo para que se aprendan las nuevas estructuras jerárquicas, los nuevos sistemas de gestión de recursos humanos y los nuevos procedimientos de declaración de gasto, entre otros. El nuevo equipo necesitará tiempo para desarrollar confianza y relaciones funcionales.
6. Contar con su bendición y después celebrarlo. El equipo de alta dirección debe adoptar las medidas necesarias para asegurarse de que las ventajas de la fusión queden claras entre el personal, y no se pierdan entre el bullicio que rodea la integración.
FUENTE: “Six steps to (re) building a top management team”, en MIT Sloan Management Review.

CONSEJOS DE UN CEO


Éstos son los cinco consejos de Alejandro Valenzuela, director general de Banorte, que lo ayudaron en momentos difíciles durante el proceso de fusión de Banorte-Ixe, los cuales se pueden aplicar en cualquier momento desafiante al fusionar talentos.
> Perseverancia
“Trabaja con todo tu ser cada día para alcanzar tus objetivos, –prácticamente romperte el pecho–, sin buscar resultados a corto plazo, sino a largo plazo”.
> Reconoce tus errores y corrígelos
“Si te das cuenta de que estás cometiendo un error, corrígelo y acéptalo, porque así será menos doloroso. Cuando te caigas, levántate y ve para adelante”.
> Confía en tu equipo
“Propicia la comunicación y la apertura para crear equipos de colaboradores que tengan la capacidad de decirte la verdad”.
> Mantente informado de lo que pasa en tu entorno
“Es importante estar informado de lo que acontece en el entorno regional, nacional y mundial para tratar de ver las incidencias en el propio negocio. Porque todos los negocios son consecuencia de su entorno. Como dice don Roberto González, si no le dedicas al menos 50% de tu tiempo a estar bien informado, no vas a tener la capacidad de tomar buenas decisiones”.
> Genera mecanismos para medir resultados
“Saber confiar en la gente es importante, pero también debes generar mecanismospara poder evaluarlos correctamente”.

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