El regreso del capitán Abed

Hace 11 años, el ex dueño de Taesa vio morir su aerolínea. Hoy vuelve como presidente de FlyMex, la empresa mexicana de taxis aéreos que opera un avión antimisiles para la ONU.
1075 picf032a  (Foto: Gilberto Contreras)
Daniela Clavijo López

En junio de 2011, Alberto Abed Schekaiban voló de la Ciudad de México a Ammán, Jordania. Al llegar a la base de operaciones de la empresa que preside en Medio Oriente, el piloto mexicano cambió de flota. Con su tripulación, se subió a un jet Dornier 323-300 para hacer un viaje de familiarización del equipo a Iraq.

No es cualquier avión. Está cargado con un sistema antimisiles que sólo tienen tres aeronaves en el mundo. Una de ellas, la opera FlyMex, una empresa mexicana de taxis aéreos y servicios de fletamento de aviones que lleva ayuda humanitaria de Naciones Unidas a Bagdad, Mosul, Erbil, Kirkuk, Suleimaniyah, Basrah, en Iraq; Ammán, Jordania, y Kuwait.

Con este viaje, el capitán Abed no sólo sumó tres horas de vuelo a las 25,000 que ha acumulado por 47 años desde que se convirtió en piloto. Al probar el avión antimisiles, comprobó que FlyMex está más fuerte que nunca y concretó su regreso a la aviación. No es la primera empresa que funda.

Hace casi 12 años, después de un accidente en Uruapan, Michoacán, en el que murieron 18 personas, la autoridad aeronáutica mexicana cuestionó los estándares de seguridad de su aerolínea comercial, Transportes Aéreos Ejecutivos (Taesa). La empresa dejó de operar y, siete meses después, fue declarada en quiebra.

Y junto con Taesa, Abed también bajó de los cielos. Las familias de las víctimas demandaron una indemnización. Los sindicatos de pilotos y sobrecargos denunciaron a la empresa por las malas condiciones de trabajo y porque volaban en condiciones por debajo de las normas de seguridad. La Procuraduría General de la República (PGR) investigó el origen de su capital y prácticas administrativas fraudulentas.

Taesa indemnizó a las familias afectadas por el accidente. Ganó los juicios que los sindicatos interpusieron en su contra. Después de diversos peritajes, autoridades aeronáuticas nacionales e internacionales determinaron que Taesa sí tuvo responsabilidad en el accidente, pero que la causa no fue el estado de los aviones, sino un error cometido por el piloto.

La empresa quebró. Pero Abed nunca salió de las pistas. Menos de un año después del cierre definitivo, el capitán levantó una nueva compañía, FlyMex, la cual ya no competiría contra los gigantes de la aviación comercial. En su lugar, se dedicaría a rentar aviones para transportar pasajeros y carga. Es una de las 12 aerolíneas que a junio pasado le daba servicio a las Naciones Unidas y hoy en México es la empresa más grande del mercado compuesto por 165 compañías. Con esta iniciativa, el capitán Abed, que en 1993 pilotó personalmente el vuelo que trajó a México a Juan Pablo II, quiere limpiar su imagen.

Piloto de pruebas

Desde niños, Alberto Abed y Miguel, su hermano mayor, visitaban el Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) para ver aterrizar los aviones de Mexicana y Aeroméxico. Hasta que a los 13 años, tomó por primera vez los controles de un pequeño avión carguero y se fascinó por la aviación.

Ese día, se prometió que nunca dejaría de volar. Lo cumple hasta la fecha porque a sus 60 años sale, por lo menos, dos veces a la semana a pilotar helicópteros, aviones y jets por todo el mundo. En su primer vuelo, también pensó que algún día tendría una empresa de aviación. Quería competir con las grandes aerolíneas y cambiar las reglas del juego.

"Tiene una visión hacia delante y sabe localizar oportunidades", dice Alejandro Mendoza, su amigo por más de 30 años, ex director de Operaciones de Taesa, director general y propietario ante la DGAC de las licencias de FlyMex.

Antes de cumplir con la promesa de emprender en la industria, Abed fue piloto privado. Se sumó a las filas de Aerolíneas Ejecutivas (ALE), una compañía de taxis aéreos, y ahí transportó a empresarios, figuras de la política mexicana e internacional, jefes de Estado y personajes del mundo del espectáculo.

Fue copiloto, capitán, aprendió a volar jets ejecutivos, ocupó el cargo de gerente de Operaciones, pasó por el área de mantenimiento y llegó a ser el gerente general de la compañía. "Tiene habilidades innatas para esto, arma y desarma un avión con los ojos cerrados", añade Mendoza.

Pero él quería más. Con su hermano había comprado un avión que operaba como taxi aéreo y después hizo vuelos charters (alquiler de un avión por un tercero). Era 1991, cuando detectó que sólo 2% de la población mexicana usaba aerolíneas comerciales como medio de transporte.

Con una inversión de 500,000 dólares, el apoyo de su hermano y de inversionistas como Carlos Hank Rhon, nació Taesa, la primera aerolínea de bajo costo de México. La relación entre Abed y Hank Rhon data de cuando el capitán fue el piloto asignado para transportar en ALE a la familia, y si bien el empresario era accionista de Taesa, Abed señala que las adquirió por completo. "De aquí las especulaciones de que era su ‘prestanombres'", comenta.

Hora de abordar

Taesa surgió en el proceso de desregulación de la aviación de finales de los 80 y principios de los 90. El modelo de negocios consideraba una operación eficiente, un área de administración delgada para regular costos, arrendamiento de flota de mayor edad y un sindicato que permitía tener costos laborales debajo del promedio de 30%.

Sus tarifas, recuerda Simón García, consultor independiente de aviación, eran hasta 30% menores que las de la competencia. Incluso, en ese tiempo se hablaba de que Mexicana y Aeroméxico (privatizadas en 1989) se irían a la quiebra "por la irracional guerra de tarifas con Taesa", agrega el analista.

Con la llegada de nuevos competidores como Taesa y Saro (otra línea aérea que nació a principios de los 90), el primer año de esa década, la flota nacional creció de 85 aviones comerciales, a 243 cuatro años después. También envejeció, al pasar de una edad promedio de 12 a 22 años en el mismo periodo.

Las cosas marchaban bien para el capitán Abed. Taesa, en su cuarto año de vida, transportaba casi tres millones de pasajeros nacionales e internacionales (14% del mercado) y 14,000 toneladas de carga (casi 15%), de acuerdo con datos de la DGAC.

Pero la crisis de 1994 y 1995 desplomó la operación. "Teníamos deudas muy fuertes en dólares y no teníamos clientes. Todo estaba diseñado para pagar rentas de los aviones a un precio fijo bajo ciertos ingresos, y como éste no se daba tuvimos que reestructurar", comenta Abed.

Las aerolíneas troncales (Aeroméxico, Mexicana, Aerocalifornia, Taesa y Saro) vivieron una de sus peores crisis. Saro dejó de operar en 1995. "Taesa sufrió para mantenerse en el mercado", dice Víctor Hugo Valdés, especialista en aviación de la Universidad Anáhuac del Norte.

El sector sufrió por partida doble. Por un lado, se desató una guerra de precios que llevó a tener tarifas de menos de 100 pesos. Luego vino la devaluación en diciembre de 1994 y con ello aumentaron las deudas de las aerolíneas, cotizadas en dólares, y la caída en sus ingresos por falta de demanda.Según datos de la DGAC, el número de pasajeros transportados se redujo 14%. Taesa sobrevivió.

Efecto tierra

El 9 de noviembre de 1999, Alberto Abed estaba en el hangar que Taesa tenía en Toluca cuando recibió una llamada de su director de Operaciones. Eran poco más de las siete de la noche cuando le informaron que el vuelo 725 de Taesa que operaba la ruta Tijuana-México con escala en Uruapan, Michoacán, había desaparecido de las pantallas. Se había desplomado minutos después de su despegue ocasionando la muerte de 18 personas, entre ellos, la tripulación.

A partir del impacto, su teléfono no dejó de sonar. "Me llamaron para decirme que me iban a cerrar definitivamente", acusa Abed al señalar a Aaron Dychter, quien se desempeñaba como subsecretario de Transportes; y a Carlos Ruiz Sacristán, secretario de Comunicaciones y Transportes. Ambos ex funcionarios fueron consultados por Expansión, pero declinaron opinar sobre el tema.

La suspensión de la licencia de Taesa llegó 14 días después del accidente. Siete meses después, la compañía estaba quebrada. Dychter dijo entonces que la quiebra no fue consecuencia del accidente, sino porque la aerolínea no había cumplido con sus obligaciones financieras, entre otras cosas.

Al momento del cierre, la deuda de Taesa sumaba casi 300 millones de dólares (MDD), casi lo que vendió un año antes. La firma tenía entonces casi 4,000 empleados y cada mes sin operar representaba costos por 20 MDD (la mitad de sus utilidades).

Los dictámenes de la Federal Aviation Administration (FAA), la autoridad aeronáutica de EU, y las autoridades mexicanas señalaron que el accidente se debió a un error del piloto "aunque era responsabilidad de la empresa", añade Abed. Pese al accidente, el empresario asegura que la suspensión de operaciones de su aerolínea fue "un asunto político" que beneficiaba a Mexicana y Aeroméxico. Su sospecha se basa en que seis meses después de que Taesa dejó de volar, ambas aerolíneas fueron rescatadas por el gobierno federal de una deuda que superaba los 2,000 MDD.

Taesa contaba en 1999 con 22 aviones, el mismo número con el que contaba Interjet en 2010 y cuatro menos que Volaris; era la tercera aerolínea en el mercado en términos de pasajeros transportados (véase gráfico) y operaba casi la mitad de las rutas en la frontera.

Al declararse la quiebra de Taesa (9 de mayo de 2000), Mexicana y Aeroméxico fueron concentradas en la Corporación Internacional de Transporte Aéreo (Cintra). "El aire que les dio el gobierno a estas empresas les ayudó a confrontar a Taesa. De lo contrario, la historia hubiera sido diferente", señala un ex directivo de Cintra que prefirió el anonimato.

Valdés, de la Universidad Anáhuac, apunta que el rescate de estas dos aerolíneas fue una medida de la SCT, la Comisión Federal de Competencia (CFC) y la Cámara de Diputados para rescatar la industria.

A la poca liquidez se sumaron las demandas de la Asociación Sindical de Sobrecargos de Aviación (ASSA), representada en ese momento por Alejandra Barrales. Entre las denuncias había violaciones a los derechos laborales y condiciones inseguras para hacer el trabajo, explica la ex líder sindical. Por ejemplo, se habló de jornadas extenuantes y de que los sobrecargos debían enfrentar condiciones muy malas de despegue, como "ir jalando las puertas para que éstas no se soltaran", explica Barrales.

Por su parte, García, consultor independiente del sector, comenta que Taesa fue conocida por "historias de horror que se hicieron públicas rápidamente", como que los aviones se salían de la pista o porque realizaban aterrizajes forzosos.

Abed asegura que su flota cumplía con las regulaciones. Y si bien el cierre definitivo de Taesa le llevó tres años más y tuvo que enfrentar juicios hasta 2007, a finales del año 2000, el empresario y su equipo ya tenían un plan B.

Ángulo de desviación

En los días previos a la quiebra de Taesa (febrero de 2000), Abed y sus empleados salían de sus oficinas más allá de las tres de la mañana. Una de esas madrugadas, el capitán dijo: "Hagamos algo que nadie haya hecho antes". Los siguientes 10 días, el capitán no dejó de trabajar en un nuevo proyecto. No estaba dispuesto a dejar de cumplir la promesa que hizo después de su primer vuelo. Quería hacerlo en México, pero esta vez con una propuesta que nadie pudiera cuestionar.

El capitán revisó con detalle cada una de las compañías que participaban en el mercado de la aviación y decidió que no era opción volver con una línea comercial: arrancaría una firma de taxis aéreos. Juntó a sus colaboradores más cercanos e hizo un plan de negocios que incluyó fletamento, ambulancia aérea, carga y vuelos charter. Todo con flota arrendada.

En ese entonces, la ONU, a través del Programa Mundial de Alimentos (WFP, por sus siglas en inglés), rentaba más de 288 aeronaves para cumplir con su objetivo de eliminar la hambruna en países de las Naciones Unidas, así como asistir a los refugiados de crisis y emergencias.

Con Taesa, Abed había realizado un par de servicios para la ONU y decidió que ésta sería la nueva apuesta. En abril de 2000, nació Servicios Integrales de Aviación (SIASA) cuyo nombre comercial es FlyMex. Pero para servir a las Naciones Unidas, SIASA debía esperar cinco años, pues una de las condiciones es mostrar solidez financiera y de operaciones.

Bitácora de vuelo

No fue sino hasta 2007 cuando FlyMex (SIASA) participó en una licitación contra 45 líneas aéreas más para ser uno de los operadores aéreos de la WPF en África. "Las aerolíneas del programa deben cumplir con los estándares de seguridad marcados a nivel internacional", dice Samir Sajet, oficial de seguridad en aviación regional de la WPF.

En febrero de 2008, FlyMex arrancó operaciones con la ONU al dotar al programa del transporte para mover tanto alimentos como pasajeros hacia las zonas afectadas por desastres naturales y otros conflictos. La WPF se encarga del pago de ajuste del seguro y el combustible, mientras que FlyMex hace lo propio con las nóminas, el financiamiento de las aeronaves y los seguros base.

El año pasado, la WFP incrementó sus necesidades áreas debido a los terremotos en Haití. Tan sólo en este destino, cada año será necesario sumar una flota de tres aeronaves hasta llegar a 15, según datos de FlyMex.

Lo más relevante, explica Manuel Bustamante, director de Seguridad de la empresa, es que ésta opera bajo la regulación de cada uno de los casi 35 países en donde participa (siete con servicios a la ONU). Además la supervisan cuatro organismos: la DGAC, porque las licencias y matrículas de la empresa son mexicanas; la ONU, al ser su principal cliente; la autoridad de seguridad de la WFP y el Servicio Aéreo Humanitario de la Organización de las Naciones Unidas.

Hoy, 75% de las ventas de FlyMex son por la renta de cuatro aviones (y sus tripulantes) a la ONU. El 25% restante corresponde a vuelos ejecutivos. "No es una empresa muy grande en generación de recursos aún, pero tiene una plataforma sólida para seguir creciendo", añade Abed. La meta es que, en los próximos cinco años, las ventas se dupliquen al llegar a 150 MDD, con márgenes de utilidad de 18%. Además, la firma quiere operar 40 aeronaves, ahora lo hace con 14.

FlyMex también es un caso de éxito para Abed, no sólo por sus resultados sino por la manera en que fue gestada. De acuerdo con el artículo 15 de la Ley de Aviación Civil, una persona que pierde un título de concesión no puede obtener otro hasta después de cinco años de haber perdido el primero.

En el equipo de trabajo que formó la empresa estaban Alejandro Mendoza y Virginia Brondo, dos de sus colaboradores más cercanos. En ellos, además de ser quienes le ayudaron a diseñar la empresa, encontró "profesionales capacitados y que cumplían con los requisitos que marca la Ley de Aeronáutica Civil para otorgar un permiso", apunta Abed.

El capitán es el presidente de la empresa y está detrás de la idea original, pero no fue él quien consiguió el permiso comercial para volar. A la fecha, Mendoza y Brondo son los accionistas de la compañía. "No me interesa formar parte de la sociedad de FlyMex, ellos son los dueños de los permisos y no aportan recursos a la sociedad porque ésta no tiene activos. Trabaja a través de arrendamientos puros y no requiere de un alto capital de trabajo para sus operaciones", explica el empresario.

La ley no prohíbe esta operación. "Está a discreción de la autoridad analizar la honorabilidad de los permisionarios", apunta Carlos Provencio, socio del despacho Provencio, Valencia del Toro.

FlyMex obtuvo su Certificado de Explorador de Servicios Aéreos (AOC) el 7 de marzo de 2003. "El hecho de obtener y mantener vigente su AOC, significa que cumple con todos los requisitos técnicos aplicables a su tipo de operación y que se encuentran en la NOM-008", dice Héctor González Weeks, director de la DGAC.

Mientras la empresa arrancaba operaciones, en 2004, las autoridades investigaron a Abed por el delito de lavado de dinero. Lo vinculaban con Jaime Ross, ex vicepresidente del Banco Nacional de París en México, que ese año fue encarcelado y a quien le atribuían una sociedad con el piloto. Abed dice que no eran socios y que Ross estaba a cargo de sus inversiones.

Cuando Abed no está en vuelo, llega a las 10 de la mañana al Aeropuerto Internacional de Toluca donde están sus oficinas y un centro de control donde sigue las 24 horas las operaciones de FlyMex. Abed no quiere perder de vista ningún avión. Mientras sus 120 empleados trabajan para hacer crecer la compañía, él planea su próximo paso: una nueva ruta con dos aviones anfibios.

No los rentará a la ONU, quiere darle una nueva opción a los turistas que viajen de la Ciudad de México a Acapulco. Ya tiene permiso para acuatizar en la laguna de Tres Palos y Coyuca, en Acapulco. Cada semana realizará cinco vuelos. "Aunque la flota de FlyMex vuela en todo el mundo, siempre estará abanderada como mexicana", comenta Abed.

(Con información de Didier Ramírez y Cinthya Bibian.)

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Desde 2007 FlyMex entró como proveedor de servicios del World Food Program de la ONU. El contrato consta de los siguientes requisitos y características:
• La vigencia es de un año y es renovable anualmente.
• La WFP paga el ajuste de seguro y el combustible.
• FlyMex paga nóminas y gastos de tripulaciones, financiamiento para la aeronave y seguro base.
• El servicio de Flymex se ofrece en Sudán, República Democrática del Congo, Somalia, Nigeria, Iraq, Kuwait Chad y Níger.
• La flota consiste en aeronaves Dormier 328-300 con capacidad para 32 pasajeros y Embraer 135 para 37 pasajeros. También cuenta con un avión antimisiles.
• Los aviones se ingresan uno a la vez contra el contrato firmado y garantizado.
• Las operaciones se limitan al traslado de personal ejecutivo internacional y el transporte de alimentos.
• El requisito básico es cumplir con la normatividad básica mundial (OACI), la de cada país en donde operen, la del país de origen y en particular con los procedimientos de WFP/UNHAS (Programa Mundial de Alimentos).
• Primero se tiene que evaluar toda la documentación y los manuales con que se cuenta. Una vez cubierto este procedimiento, se realiza una visita al operador que dura entre tres y cinco días para analizar siete áreas de la empresa, como la estructura de la organización, administración, finanzas, operaciones de vuelo, mantenimiento, capacitación de personal, calificaciones, seguridad aérea y seguridad de la aviación.

FUENTES: FlyMex y la WFP.

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