La segunda mano de Comex

La apuesta es duplicar su tamaño en 2015 y llegar a toda América mostrando que su oferta va más allá de pinturas. Primero tendrá que recuperarse de las pérdidas en EU.
1076 picf013-1  (Foto: Duilio Rodríguez)
Verónica García de León y Daniela Clavijo

En los preparativos de los Juegos Panamericanos Guadalajara 2011, el comité organizador solicitó comprar en Italia un producto a base de cemento para impermeabilizar las albercas y los muros del Complejo Acuático Scotiabank. El material debía evitar fugas, pero además, resistir la fricción producida por el movimiento del agua.

Al enterarse, Grupo Comex lanzó una propuesta que sorprendió a los organizadores: no tenían que traer el material de Italia, ellos podían desarrollarlo. En un par de semanas, el consorcio mexicano tuvo listo el producto requerido: el Sistema Impermeable CFK 200 de alta resistencia.

Para los juegos -que se celebran del 14 al 30 de octubre- ésta fue sólo una de las aportaciones de Comex, pues a cambio de que su marca apareciera durante el evento, la compañía cubrió, vía intercambio, ventas directas y a través de sus concesionarios, las necesidades de acabados y recubrimientos de las sedes deportivas, las calles y la ciudad.

Pintó gradas con una pintura flexible que no se agrieta ni se desgasta; y cada dos días (durante su construcción en septiembre pasado) surtió de 2,000 litros de pintura anticorrosiva ecológica a las Villas Panamericanas que hospedarán a deportistas de todo el continente americano.

Comex tiene más de 15,000 soluciones, y no sólo son pintura. La empresa puede impermeabilizar plataformas petroleras; proteger contra el fuego y bacterias los muros de hospitales o laboratorios; y recubrir buques rápidos contra organismos como algas y crustáceos, entre otras cosas.

A través de su capacidad de reacción y su inversión en innovación y desarrollo (destina 2.5% de sus ventas a I&D), la empresa quiere alcanzar tres metas en 2015: duplicar sus ventas -que en 2010 sumaron casi 2,000 millones de dólares (MDD), según estimaciones de Expansión-, fortalecer su presencia en México, Estados Unidos, Canadá y Centroamérica, y extenderse hasta Sudamérica.

Así, en cuatro años, 60% de sus ingresos se generán fuera de México (20 puntos porcentuales más de lo que representan hoy). No sería la primera vez que lo logra. Marcos Achar Levy, CEO global del grupo, duplicó las ventas de su empresa de 2004 a 2008, como resultado de haber adquirido fábricas de pinturas con presencia en EU y Canadá.

Además, en 2011, sumó 3,700 tiendas en el mundo y alcanzó 55% de participación del mercado mexicano de recubrimiento (valuado en 2,500 MDD), donde participan otras 10 marcas, como Sherwin Williams, Berel, Dupont, Valspar y Oasis, que se dividen otro 25%, según la Asociación Nacional de Fabricantes de Pintura y Tintes (Anafapyt). El resto se reparte entre pequeños fabricantes.

"En 2015 seremos un jugador importante en todo el continente", dice Achar. Antes, deberá hacerle frente a la caída en ventas de 40% que sufrió su negocio en EU (que, junto con Canadá, representa 35% de las ventas de la empresa). Las pérdidas fueron resultado de la crisis hipotecaria en la que, según el Buró del Censo de EU, la venta de vivienda nueva -a la que apostó Comex- se redujo 35%, y en estados como California, Arizona y Nevada la caída fue de hasta 70%.

Para cumplir el objetivo, tendrá además que apuntalar su división industrial y manejar al mismo tiempo tres modelos de negocio según la región en donde opera: tiendas propias en Centroamérica, un modelo mixto en Estados Unidos, tiendas concesionadas en México y, después, replicar este esquema en Sudamérica.

Reconstrucción

Las malas noticias llegaron a Comex en 2008 y 2009, con la crisis hipotecaria de EU. La caída en las ventas de vivienda nueva le hizo cerrar 72 tiendas. Cuatro años atrás llegó a EU con la compra de Professional Paint, con seis fábricas y 400 puntos de venta en 13 estados en el centro y noroeste de EU y Canadá. Poco después adquirió Color Wheel, en Florida y Georgia, y Para Paints y Crown Diamond en Canadá.

"Su primer gran desafío fue integrar la diversidad de esas empresas bajo una sola dirección", apunta un ex directivo de Comex que ayudó en su entrada a estos mercados y que prefirió no ser citado. El segundo desafío fue que el cliente meta elegido en EU era distinto al que ya conocían en México. Los clientes aquí eran pequeños pintores o empresarios individuales, mientras que en EU, los principales actores son los grandes contratistas de empresas sofisticadas, acostumbrados a negociar precios y condiciones.

El tercer problema fue que el riesgo, la inversión y la labor de venta de estas tiendas recayó totalmente en Comex. A esto se suma la competencia. Comex ocupa la octava posición en el mercado estadounidense, después de compañías como AkzoNobel, PPG Industries, Dupont Coatings Group y Sherwing Williams.

En los últimos dos años, la empresa trabaja para remontar las pérdidas con una estrategia enfocada en pequeños y medianos contratistas. "Están desatendidos y son una gran oportunidad", dice Iván Ahedo, director de Marketing de Comex. Por lo pronto, este año Comex espera crecimientos de  17% en EU.

Los retos en la internacionalización de la compañía continúan hacia el sur. De Guatemala a Panamá, tiene 150 puntos de venta que aportan sólo 5% de sus ventas. Su incursión con ‘pinturerías' fue una novedad, pero el desafío es que la gente compra pintura en tlapalerías y autoservicios. 

La apuesta es ser el líder en Centroamérica, donde próximamente abrirá oficinas para reforzar su presencia. Además, en dos años prevé abrir una fábrica en la región. El tiempo apremia, pues empresas como Grupo Solid, Celco y Duwest tienen proyectos para ampliar su producción y cubrir más de 90% de la demanda de pintura en Centroamérica.

Su presencia en Sudamérica es incipiente pero constante a través de clientes en Perú, Uruguay y Paraguay. "Ya estamos analizando unos concesionarios", dice León Cohen, director general de Comex. La meta es llegar a Brasil en tres años -donde comienzan los preparativos para la Copa Mundial de Futbol 2014.

No será fácil, el mercado es complejo y participan unos 300 fabricantes. Dilson Ferreira, presidente de la Asociación Brasileña de Fabricantes de Pinturas (Abrafati), dice: "Actualmente, no veo condiciones para que un modelo como el de Comex (concesionarios) funcione en Brasil". La razón es que los fabricantes no tienen tiendas propias. "Algunos establecen acuerdos de exclusividad, pero, de manera general, el menudeo tiene como característica ofrecer diversas marcas de pintura", añade.

Un nuevo Comex

Cada mes, los 60 especialistas en física, química y óptica que trabajan en el centro de innovación Comex de Tepexpan, Estado de México, fabrican más de 50 productos nuevos. No todos son pinturas o nuevos colores, ya que éstos representan sólo 25% del total de la oferta de la empresa.

¿Cómo mostrar todo lo que hay detrás de un bote de pintura y de la firma?, se preguntó Achar. Y ahí comenzó la revolución en Comex para dar el paso que sigue a la innovación: mostrar las distintas aplicaciones de sus productos.

Achar y Cohen idearon la estrategia con la ayuda de agencias de investigación de mercados, como De la Riva. Hicieron estudios sobre la imagen de la marca para conocer sus fortalezas y debilidades, además de analizar su valor entre la gente.

Los resultados apuntaron que "es una marca respetada, pero no se conoce su abanico de productos", comenta Gabriela de la Riva, directora general de la agencia. Un año después (2009), la agencia de publicidad Branch Branding ayudó a integrar todas las unidades del negocio en un solo discurso. "Cada área usaba un lenguaje distinto", dice Armando Sena, CEO de la firma de Relaciones Públicas.

Ese año nació la campaña Soluciones Ilimitadas. Aprovecharían el Sí (que se forma con las letras iniciales de cada palabra) para reflejar la postura positiva que la empresa ha tenido desde su fundación. "Al satisfacer las necesidades de los clientes también generamos más negocio para nuestros distribuidores", agrega Achar.

Zona desconocida

En Veracruz se construye el túnel sumergido Coatzacoalcos, el primero en Latinoamérica que pasará debajo de un río. Siete módulos de concreto de 20 metros de ancho se unirán para conformar el túnel de casi un kilómetro. Comex participa en el proyecto con una resina de su división industrial que rellena las fisuras del interior de los módulos.

Además, los recubrirá externamente para hacerlos impermeables al agua (el producto se usa en plataformas marinas). "Protege de la corrosión del agua salada y resiste la fricción", dice Luis Ruiz Noguez, especificador corporativo de Servicios de Ingeniería de Grupo Comex.

La empresa empezó a darle vida a su división industrial (Comex Industrial Coatings) al entrar a grandes proyectos con productos de alto rendimiento. "La idea es aumentar la participación en otros segmentos", comenta Cohen, con soluciones para turismo, vivienda, salud, educación, construcción, alimentos y bebidas, y minería, entre otras.

Para lograrlo, Comex generó un área con jóvenes especializados en productos industriales (como Ruiz), que hicieron la recomendación de productos para el drenaje profundo del DF y concursan con propuestas para participar en el mantenimiento de una hidroeléctrica en Honduras y una planta termoeléctrica en Belice.

Así aumentarán  su participación en licitaciones de gobierno de donde proviene 5% de sus ingresos, con clientes como Pemex, al que le dan servicio en 40 plataformas.

De 2010 a la fecha, Comex atendió cuentas como Plaza Carso, con ventas por 40 millones de pesos (MDP) en productos como su retardante al fuego; la línea 12 del metro, un proyecto de 20 MDP, con pinturas anticorrosivas de alto desempeño para las estaciones que están a la intemperie.

Sus esfuerzos los está llevando a otros continentes, aunque Achar afirma que aún no piensan entrar con gran fuerza a Asia o Europa. "Queremos seguir fortaleciéndonos en donde ya estamos y llegar a los países sudamericanos". Sin embargo, Comex acaba de cerrar un trato para pintar el nuevo parque de diversiones de Disney en Asia.

Innovación ilimitada

Casas GEO, uno de los mayores desarrolladores de vivienda en México, encontró que en cada uno de sus complejos variaban los colores y quería unificarlos. "Cada ciudad decidía sus tonos. Había casas blancas en Oaxaca cuando por diseño podrían ser terracotas", dice Javier Zúñiga, director de Compras y Contratos de GEO. Comex, que provee 70% de sus recubrimientos y acabados, le creó en exclusiva una paleta de 52 colores. Además, elaboró para la empresa una pintura de alto desempeño técnico de bajo costo para sus casas de interés social.

La capacidad de reacción proviene de la tecnología de sus siete fábricas, así como de su Centro de Investigación de Polímeros y su Laboratorio de Evaluación Visual en México. "Desarrollamos el producto; se formula, se prueba y vemos que tenga los atributos que pide el cliente. La gente de mercadotecnia se encarga de lo demás", explica Cohen. Los nuevos productos provienen también de un trabajo conjunto con laboratorios de la UNAM, el Conacyt o el IPN.

Los colores no son la excepción. Al año se crean 200 opciones diferentes, de las cuales se lanzan 36. Entre sus innovaciones recientes está la línea sustentable de Comex, Industrial Coatings. Además, mediante el uso de la nanotecnología elaboran pintura antigraffiti, que impide la adhesión de otra pintura, y su producto Sketch, que permite usar cualquier superficie como pizarrón. 

No todo proviene de sus laboratorios, las alianzas también han fortalecido a Comex. Para el repintando de autos hizo una alianza con la holandesa AkzoNobel; para el mantenimiento anticorrosivo industrial trabaja con Amercoat Mexicana; y para incursionar en sistemas constructivos prefabricados, como muros, plafones y placas de yeso, hace cinco años se alió con la francesa Lafarge. Al primer trimestre de 2011 reportan una participación de mercado de 20%. "Juntos incrementamos rápidamente el reconocimiento de la marca", dice Antoine Zenone, director de Cementos Lafarge en México.

La innovación también es arma de la competencia. Gracias al lanzamiento de una pintura a base de agua para el repintado automotriz, en el que es líder con 50% del mercado, Dupont crecerá 18% este año, luego de que cayó 12% en 2010. Dupont también tiene innovaciones en la industria de recubrimientos de alto desempeño. En la industria del gas y el petróleo fabrica pinturas que soportan altas temperatura y ambientes corrosivos usadas en pozos petroleros.

Marca renovada

La innovación se refleja también en cómo se promociona la firma entre sus distintos públicos. En 2009, 14 grupos de jóvenes grafiteros llegaron al Palacio de Bellas Artes, que estaba en remodelación. Los jóvenes pintaron en tablones temas del muralismo usando 900 latas de pintura en aerosol de Comex y sus obras fueron expuestas por tres meses.

Los planes de promoción explican la relación de la marca con el futbol, deporte que se ha convertido en "el vehículo más importante de comunicación del país", dice Ahedo, de Comex. La empresa incluso se involucra con los árbitros a través de su campaña ‘Pinta tu raya' y el producto Futline, espuma en aerosol a base de agua para hacer marcas temporales en canchas.

Ahedo asumió el puesto hace seis meses con varias consignas: difundir la innovación, consolidar las marcas en mercados internacionales y mejorar la experiencia (y el volumen) de compra en tiendas. Para Comex, el trabajo con los concesionarios es básico. Laurence Newell, director asociado de The Friedman Group, consultora que entrena a los gerentes de las tiendas Comex, comenta que se trabaja para que la fuerza de ventas sea homogénea y consistente.

En marzo pasado, en la convención anual con concesionarios y empleados, Achar señaló: "Vamos a hacer un diagnóstico para ver cómo ser mejores". Gabriela de la Riva presentó en esa ocasión los resultados de sus investigaciones de mercado: "Me sorprendió que compartiera la situación real con sus socios. Pocas empresas hacen eso",  dice.

El equipo interno también importa, por ello en Comex se vivió un cambio que incluyó una evaluación sobre la actitud y las habilidades de los 6,000 empleados directos. Gracias a tecnología y medidas de entrenamiento a sus empleados, en los últimos 10 meses, Comex incrementó su flujo operativo tres puntos porcentuales. Sin embargo, 12% del personal que no se adaptó a la visión global de la empresa salió para darle paso a personas que cumplieran con el nuevo perfil.

Familia profesional

Marcos Achar Levy no conoce su vida sin Comex. Su familia le ha inculcado el amor por la empresa y la importancia de mantenerse como un líder cercano a sus concesionarios. Él ha trabajado en Comex 30 años y conoce la firma mejor que nadie. Inició en la planta de Tepexpan, pasó por siete cargos distintos y luego de ser director general de la división de pinturas sucedió en 2002 a su padre, Alfredo Achar, quien sigue siendo el presidente del consejo.

Comex es una compañía familiar y privada cerrada a los mercados de deuda y de capital. Financia su crecimiento con su propio flujo y crédito bancario, aunque con su tamaño podría ser atractiva para muchos inversionistas. "La tendencia es buscar otros financiamientos", dice Víctor Esquivel, socio de asesoría financiera de KPMG. Acceder al mercado de valores, añade, exige institucionalización.

Sus 59 años de historia "hablan que han logrado ponerse de acuerdo y hecho una adecuada transición", dice Ricardo Aparicio, director del Centro de Investigación para Familias de Empresarios del IPADE.

Aunque para Comex el tema de entrar a Bolsa no está cerrado y "podrían dar la sorpresa", señala Cohen, no es su prioridad. "Podemos ser ágiles en la toma de decisiones", agrega Achar. Eso no significa que la empresa no cuente con gobierno corporativo. "Tenemos lo mejor de dos mundos".

Su atención está en agregar más soluciones a su oferta. Ya trabaja en el desarrollo de pinturas capaces de absorber el sonido y retardantes del fuego hasta por siete horas. "Vamos por buen camino para duplicar las ventas y pintar todo el continente con los colores Comex", dice Cohen.

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(Con información de Rubén Correa.)

MÁS QUE PINTURAS


La división Comex Industrial Coatings le permite a la empresa estar en grandes obras y hasta en parques de diversiones. Aquí las colaboraciones más representativas:
• El recubrimiento del Museo del Acero en Monterrey para protegerlo de la corrosión.
• La creación de un roof garden en el muro vertical del estadio Omnilife en Guadalajara.
• Sistemas retardantes de fuego para Altos Hornos de México.
• Protección contra agentes corrosivos y recubrimiento de la planta Tamsa Ternium en Veracruz.
• Recubrimientos y acabados para combatir los embates del medio ambiente de la terminal lng en Tuxpan, Veracruz.
• Recubrimiento en 40 plataformas de Pemex.
Otras obras:
Las torres de Satélite, en el Estado de México; el centro histórico de Guanajuato; el drenaje profundo del Distrito Federal; el delfinario y juego Kilauea de Six Flags México; el tren suburbano del Distrito Federal; el centro histórico de Puebla; el buque oceanográfico El Puma, de la unam; el Arco del Milenio de Guadalajara; el museo Chivas-Comex y todas las sedes de los Juegos Panamericanos.

COMEX QUIERE PINTAR AMÉRICA
Desde 1994, la familia Achar inició su plan de expansión geográfica. Los últimos cinco años han sido los más agresivos en la estrategia. En 2015, Comex planea cubrir todo el continente americano. La historia de la empresa tiene 12 momentos clave:
1943 El inicio
Marcos y José Achar tenían las tlapalerías El Gallito y El Paso del Valle.
1952 La oferta
Comercial Mexicana de Pinturas (Comex) arranca operaciones en México, con cuatro productos: pintura de aceite, Flat, vinílicas y el Supertone.
1992 El origen de innovar
Inauguración del Centro de Investigación de Polímeros en Tepexpan, Estado de México.
1994 Comienza la expansión
Llega a Guatemala, Belice, El Salvador y Panamá.
2000 Sigue la conquista
Inicia operaciones en Costa Rica, Honduras y Nicaragua.
2004 El primer paso al exterior
La empresa entra a Estados Unidos al adquirir Professional Paint Inc (PPI), que le permitió cerrar 2005 con ventas por 1,200 mdd.
2006 De compras
Comex adquiere Color Wheel Paint, firma de EU con presencia en Florida y Georgia, y ventas por 60 mdd.
2008 Nuevas adquisiciones
Compra Para Paints y Crown Diamond, dos empresas localizadas en Canadá. En este año, Comex duplicó sus ventas.
2009 En reversa
La crisis económica hizo que Comex cerrara 70 tiendas en Estados Unidos.
2010 Para seguir la receta
Adquiere dos plantas en Toronto, Canadá.
2011 Rumbo a 2015
Fortalece las relaciones comerciales con clientes en Perú, Uruguay y Paraguay. Comienza la operación en Sudamérica.
2015 La meta
Comex quiere tener presencia en todo el continente americano.
FUENTE: Expansión.
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