Fábrica de talentos

La estrategia de GE para hacerse de los mejores ejecutivos pasa por el entrenamiento.
Delia Angélica Ortiz

En 1994, recién egresada de Psicología Industrial de una pequeña universidad en el puerto de Veracruz, Laura Perea presentó su solicitud al programa de becarios de General Electric (GE). Con año y medio de experiencia fue promovida como gerente de Recursos Humanos (RH). Con solamente 25 años de edad, ponían en sus manos la administración del personal de una división del negocio y el trato con el sindicato.

"Cuando me lo pusieron sobre la mesa, dije: ‘No estoy lista'", recuerda. La respuesta fue que en la compañía se practicaba la filosofía de stretch assignments que permite ‘estirar' metafóricamente la capacidad de un empleado. Se trata de una práctica que tiene como objetivo aprovechar el potencial del trabajador, de acuerdo con el seguimiento personal que hace la firma de su desempeño. A 17 años de esa promoción, hoy, Perea ocupa la dirección corporativa de RH para toda la compañía en México.

A nivel mundial, GE invierte 1,000 millones de dólares (MDD) anuales para la capacitación de 300,000 empleados en 150 países; ese monto equivale a 1.3% de sus ingresos anuales. Cuenta con una universidad de liderazgo en Nueva York y modelos similares de entrenamiento en cada filial. En México, de hecho, tiene un centro de capacitación para ingenieros en el estado de Querétaro.

En el pasado

Hace una década, la firma aplicaba la ‘mano dura' que caracterizaba a Jack Welch en el manejo de recursos humanos. Su estilo exigía resultados para entregar bonos, promociones e, incluso, permanecer en la empresa. Dirigió la compañía de 1981 a 2001. En esas dos décadas, logró que la firma pasará de ganancias de 26,800 MDD a 130,000 millones, lo cual le generó simpatía y respeto fuera y dentro de la organización durante mucho tiempo.

"Welch fue un líder muy fuerte. Especialmente en los procesos que tienen que ver con gente. Cada año en las sesiones de planeación teníamos que poner a 10% de la gente en una matriz. Te forzaba un poco a tener a la mejor gente. Tenías que ‘rankearla', tenías que compararla", recuerda Perea. "Ese ejercicio te obliga a tener a la mejor gente, pero también a dejar ir gente talentosa".

En los últimos 10 años, a cargo de Jeff Immelt, la compañía cerró 2010 con ganancias por 150,000 MDD. "Mantenemos mucho respeto por la tradición Welch, sin embargo, en estos años mucho ha cambiado", comenta Paul Fama, director mundial de Recursos Humanos en GE.

En el marco de un seminario regional para el personal asignado a RH, Fama dice que la capacitación y el continuo aprendizaje en el área son parte del nuevo estilo. Los ejecutivos explican que lo que ha cambiado es que, aunque aún deben evaluar al personal, esto se da de manera natural y refleja el comportamiento de los equipos de trabajo, sin necesidad de manejar tarifas, porcentajes o cuotas de quienes sean considerados ‘mejores' de manera subjetiva, lo cual ha permitido integrar más a los equipos y eliminar barreras producidas por celos laborales o preferencias de los jefes por ciertas personas.

Actualmente, GE utiliza una estrategia de reclutamiento y evaluación de personal que da mayor peso a los valores compartidos entre la organización y sus empleados. La empresa se dio cuenta de que, más allá de buscar a los mejores profesionistas, debía contratar a personal informado del entorno actual, con pensamiento claro para tomar decisiones y con coraje suficiente para defender sus propuestas.

Los corporativos se han inclinado por privilegiar el lado humano como una estrategia de negocio que garantiza la productividad de la empresa, explica Irving Alemán, gerente de Reclutamiento de la consultora Kelly Services México. Esto es contrario a lo que pasa en muchas otras compañías, donde se le da más peso a la inversión tecnológica o de equipo por sobre el recurso humano.

"La tendencia es fomentar la confianza del empleado para que la misma organización vea que ese empleado trabaja por un bien común, dando lo mejor de sí para la compañía", dice Alemán.

El concepto de reconocimiento laboral con recompensas no puede ir solo, asegura. "Es más fácil obtener de un empleado el apego a hacer las cosas bien, si su trabajo es reconocido en público; si sabe que lo que están haciendo tiene resultado e impacto dentro de la empresa. Esto es más efectivo que los bonos".

Cómo prepara líderes

GE tiene una sólida tradición en formación de líderes. En 1956, inauguraron un centro de entrenamiento para capacitar a 1,500 ejecutivos de alto nivel, al norte de Nueva York. Cada año, destinan 1.5 MDD a estas instalaciones que son el corazón de su modelo de entrenamiento y que recibe anualmente a 10,000 personas; 1,000 de ellas, clientes.

"Es un lugar, pero es también un concepto, porque realmente creemos en el aprendizaje continuo", dice Fama. En 240,000 m2 dispusieron dos edificios con aulas, 188 dormitorios, cafetería, sala recreativa y gimnasio. Le llaman ‘Crotonville' porque está ubicado en esa región del valle del Hudson.

"Estamos muy orgullosos de que durante la reciente crisis mundial, Crotonville estaba lleno. No suspendimos los cursos. Dijimos: ¿Realmente creemos en esto como para suspenderlo durante los tiempos difíciles? De alguna manera restringimos algunos viajes y suspendimos algunos cursos que no eran prioritarios, pero mantuvimos intactos los cursos de liderazgo y las instalaciones siguieron repletas", recuerda el directivo.

No todos van a Crotonville. De 10,500 trabajadores que la empresa tiene en México, solamente la planilla administrativa, alrededor de 3,150 empleados, puede aplicar a estos cursos, si se lo plantean dentro de sus objetivos de crecimiento.

"En GE, cada empleado es dueño de su carrera", dicen los directivos de RH. El restante 70% es personal operativo y de manufactura que localmente recibe capacitación técnica y entrenamiento en procesos de cambio, presentaciones efectivas y procesos de calidad.

De hecho, en 1999, la empresa instaló el Centro de Ingeniería de Querétaro (GEIQ). Comenzó con entrenamiento a 50 ingenieros; actualmente, capacita a 1,300 por año. Su inversión en atracción y retención de talento ha permitido que este centro esté encargado del diseño de productos de alto perfil para la compañía a nivel mundial, como la turbina GEnx para el Boeing 787, apuesta de la empresa para hacer más eficiente el sector.

El mejor reclutador

Fama define al personal asignado a las áreas de Recursos Humanos como "gente de negocios", dice son business people asignados a practicar sus habilidades en manejo de personal, desde el reclutamiento hasta la solución de conflictos.

"¿Qué se necesita para ser el mejor gerente de recursos humanos?", regresa la pregunta. "Depende. Si eres una empresa en crecimiento, necesitas un auténtico imán de talentos; si eres una empresa que atraviesa por una crisis, necesitas un mánager que sea muy bueno con la gente, que los ayude a caminar a través del cambio y que los ayude a enfrentar decisiones difíciles".

La falsa idea de que las gerencias de Recursos Humanos solamente se dedican a pagar las quincenas muestra a empresas sin dirección que tienen personal talentoso, pero sin conexión entre sí y sin planes de carrera, explica Alemán. Las áreas de RH requieren habilidades para el constante manejo de personal, administración del equipo y solución de problemas interpersonales, remata el consultor de Kelly Services.

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GE va más allá. Para esta multinacional de infraestructuras, servicios financieros y medios de comunicación, su personal de Recursos Humanos es "aliado estratégico del negocio", con el mismo peso que la dirección de finanzas o, incluso, la misma dirección general de la compañía.

 "Si no contratamos a la mejor gente que está en el mercado, no podemos esperar los mejores resultados", así resume Fama la importancia de su dirección para la compañía. "No queremos contratar a cualquiera, queremos contratar a lo mejor que esté allá afuera". Para algunas empresas de consultoría en RH, lo que hace GE sienta un precedente importante entre las compañías mexicanas, las cuales, aseguran, carecen de esta visión.

CINCO VALORES GE PARA EL LIDERAZGO
Para General Electric, 50% de la calificación de un empleado es su capacidad técnica; la otra mitad son los valores que profesa un trabajador. En sus procesos de reclutamiento, así como en sus evaluaciones anuales, quienes forman parte de la familia o sean candidatos a integrarse a ge deben cumplir con estas cualidades.
1. Enfoque externo. Estar informados sobre todo lo que puede impactar en el desarrollo del negocio, anticiparse a las necesidades del cliente. El personal debe estar enterado de lo que pasa en su entorno y detectar qué puede impactar su propio trabajo.
2. Pensamiento claro. Capacidad para priorizar como herramienta fundamental en la toma de decisiones.
3. Imaginación. Innovación, creatividad y coraje para proponer propuestas.
4. Expertise. La suma de conocimientos y habilidades aplicados en los resultados, con la capacidad de transmitirlo a otros.
5. Inclusión. Trabajo en equipo, cooperación y liderazgo. Estar abierto a las ideas sin importar de dónde vienen y, en el caso de los líderes, posibilitar la cohesión del equipo.
FUENTE: Dirección de Recursos Humanos, GE México.
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