El jugador creativo

Por qué Steve Jobs era considerado un ‘defensa central’ de la innovación.
Bill Fischer / IMD

¿Qué hizo Steve Jobs para ser un innovador tan efectivo? Entre sus características de liderazgo, fue crucial su habilidad para crear una visión inspiradora en gente talentosa para marchar hacia adelante. E igualmente importante, si no es que lo más importante, fue su voluntad de no estorbar para que su equipo pudiera explotar al máximo sus talentos.

Mientras que Jobs siempre ha sido asociado con el liderazgo "de arriba hacia abajo", mucho de esto se ha aplicado al servicio de liberar energías innovadoras hacia la parte más ‘baja' de la organización. Pudo usar su posición de poder dentro de Apple para dar energía a los equipos de proyectos de innovación, dejarlos libres y después, de ser necesario, protegerlos.

El resultado fue que, a menudo, la mayor parte de la magia de la innovación funciona cuando el talento organizado cree que tiene la libertad absoluta de aplicar sus energías y habilidades, mientras que la alta dirección piensa que tiene todo bajo control, ambos al mismo tiempo. Jobs consiguió precisamente eso al variar los grados de autorrestricción en su involucramiento en los proyectos Lisa, Macintosh y iPod. En cada caso, no sólo cambió los mundos técnicos de los que estos productos eran parte, también proyectó las carreras de la siguiente generación de líderes en innovación en la industria.

La asociación entre un ejecutivo visionario senior y una especie de banda de renegados innovadores no es un fenómeno nuevo y la historia nos muestra con suma frecuencia este ‘ingrediente secreto' en la ejecución exitosa de innovación.

Entre los grandes

Henry Hudson, el explorador del siglo XVII que falló en dos ocasiones, pudo encontrar la ruta de lo que hoy es Manhattan y tuvo en el veterano de 72 años Emanuel van Meteren a su socio. El joven, talentoso y desconocido Sid Caesar se asoció con el maduro Max Liebman, así como con el padre de Sigourney Weaver, para consolidar el nuevo formato de la televisión de entretenimiento a mediados del siglo XX. Robert Oppenheimer, el controversial físico de espíritu libre, quien controlaba la parte científica del Proyecto Manhattan, tuvo como socio al exageradamente conservador y convencional general brigadier Leslie R. Groves. Edward R. Murrow, pionero del periodismo durante la Segunda Guerra Mundial, quien rompió numerosos esquemas, tenía al organizado miembro de la CBS William S. Paley como su colaborador. Y, por supuesto, el equipo de iPod de Apple tenía a Steve Jobs.

Con todos y cada uno de estos bien conocidos proyectos de innovación, desde Hudson hasta Jobs, la relación de asociación era a menudo invisible y, con frecuencia, espontánea. El caso puede ser que el asociado/colega/mentor de más edad sea quien finalmente obtenga de la innovación, un éxito.

Lo que los socios menos conocidos -Van Meteren, Lieb-man y Weaver, Groves, Paley, Pagano, y (el considerablemente más conocido) Jobs- fueron, con mayor importancia, los ‘defensas centrales'.

Al tener un ‘defensa central' dentro de organizaciones grandes, complejas y típicamente politizadas, los socios pudieron motivar, autorizar, dar licencia y apoyo a proyectos ciertamente riesgosos.

La defensa central es un ingrediente crucial de estas intrépidas y, en ocasiones, ‘locas' iniciativas que los procesos más ‘racionales' hubieran negado sin parpadear, pero que si funcionaban, tenían el potencial de cambiar el mundo.

Sin estos jugadores invisibles dentro del partido de la innovación, algunos de nuestros más sorprendentes avances nunca se hubieran realizado, o lo más probable es que nunca hubieran iniciado.

A principios del siglo XVII, la exploración transatlántica era aún una propuesta sumamente riesgosa y para la Dutch West India Company, apostar al dos veces perdedor Henry Hudson requería de alguien con la suficiente influencia dentro de la organización para apoyar este proyecto; éste fue Van Meteren. Max Liebman era lo bastante respetado dentro del mundo del entretenimiento a mediados del siglo XX para respaldar y apadrinar las ideas poco ortodoxas de Sid Caesar acerca de la comedia, pero fue Pat Weaver el que tenía el suficiente poder y la jerarquía en la NBC para colocar el show de Caesar en el horario estelar de la televisión, sin el apoyo financiero de un patrocinador comercial.

La confianza del general Groves en Oppenheimer le permitió ‘meter la pierna con todo' cuando se trataban temas acerca de las prácticas de seguridad en el Proyecto Manhattan dentro de la comunidad científica y acerca de sus propios permisos de seguridad, aun cuando los antecedentes militares de Groves eran totalmente diferentes a las tradiciones libres e inquisitivas de la ciencia. Bill Paley, el importante ejecutivo corporativo, apoyó a Murrow, el iconoclasta ácido y distante durante gran parte de su carrera, permitiéndole innovar el periodismo de cara a cualquier reto, desde bombardeos nazis hasta los vengativos senadores de Estados Unidos, sin tener que preocuparse por su presupuesto o su trabajo.

Nespresso, que tardó casi 20 años en alcanzar su punto de equilibrio y evolucionar en una importante e inquietante innovación de Nestlé, fue apoyada durante gran parte de este periodo por el hijo de un cafetero romano, quien tenía un profundo afecto por el producto y un gran respeto por lo que se necesitaba para hacerlo bien. Y tenía la suficiente influencia en Nestlé para proteger tan novedosa investigación en aras de lograr una nueva forma de obtener un café de excelencia. Y, finalmente, Steve Jobs se dio cuenta de que el iPod era esencial si Apple se iba a recuperar de la casi desastrosa decisión de quitar las capacidades de compartir música (lectura de cd/quemadores) de las iMac en el momento preciso en que compartir música, principalmente al intercambiar cd, estaba en su apogeo.

Cada uno de estos proyectos de innovación fueron más que un simple logro... fueron además atrevidos y, por esta razón, las apuestas siempre estuvieron en su contra. Pero, en todos los casos, siempre hubo un socio senior quien se responsabilizó de autorizar, promover y proteger tanto el sueño como el equipo, para que el esfuerzo de innovación tuviese una oportunidad real de lograr el avance que se planeaba. Tal es el poder de la ‘defensa central'.

La innovación no es únicamente tener buenas ideas. En especial, en organizaciones grandes y complejas, la innovación exitosa necesita apoyo político y es ahí donde el ‘defensa central' es indispensable. Aun así, ser un buen defensa central no es algo que aparezca de la nada. Requiere un tipo de ejecutivo senior con la suficiente visión para apoyar apuestas intrépidas; que esté técnicamente bien informado para verificar la solidez de una propuesta de proyecto y que tenga la suficiente confianza en sí mismo para permitir que otros hagan el trabajo.

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En los casos mencionados anteriormente (con la excepción de Steve Jobs, quien se encontraba en la posición única, además, de ser el fundador de la compañía y, por ende, estar más involucrado en el origen de diversos proyectos), la llegada del defensa central era inesperada, sumamente espontánea y normalmente invisible. Todo esto resalta la necesidad de innovadores ambiciosos -incluyendo los sucesores de Jobs- para reconocer que el liderazgo juega muchos roles y que el ‘defensa central' es demasiado importante para creer que cualquiera puede hacer el trabajo.

Bill Fischer es profesor de Gestión de la tecnología en el imd y director del Programa de Motivación de la innovación estratégica.

NADA ES SUERTE
A Apple le encanta que se crea que todo es ¡eureka! Pero no es así. Atrás hay muchas horas de trabajo.
Creencias Hecho real
Innovación inspirada Realiza 10 prototipos perfectos por cada producto nuevo.
Diseño inspirado Propone, como reto, que cada nuevo diseño sea mejor que el anterior.
Mercadotecnia brillantemente inspirada Elabora pruebas que comprueban que están ofreciendo una nueva experiencia al cliente.
FUENTE: Harvard Business Review.
EL MITO ¡EUREKA!
A todos nos fascina el bello diseño de los productos Apple, desde los dispositivos a las pantallas, pasando por el embalaje mismo. Vemos lo que los magos quieren que veamos.
Lo que no vemos son los 18 meses de negociaciones con las empresas discográficas. Ni los tres años enseñando a la cadena de abastecimiento que la Macbook Air tenía que ser verdaderamente delgada, realmente liviana y duradera.
Bajo el liderazgo de Jobs, Apple hizo 10 veces más ‘tarea’ que la mayoría de las empresas –competencia interna, capacitación de su cadena de suministro, infinitos acuerdos de comercialización, infinitas sesiones de reclutamiento, capacitación y la creación y la sustentación del entusiasmo de los empleados–; y con esto, es casi imposible fallar.
No hay ¡eureka! Si todos imitáramos esto, todo esto, nuestros resultados serían mucho más parecidos a los de Apple. Y la economía global comenzaría a rugir nuevamente como antaño.
FUENTES: Adrian Slywotzky y Harvard Business Review.
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