Deja volar a tu equipo

Cómo transformar la empresa en un espacio abierto para fomentar la innovación y la creatividad entre los empleados.
Ronald Meijers / Krauthammer International

"Si les das independencia a los empleados, los llenarás de responsabilidad. Entre más creatividad, más motivación y más rendimiento. Parecería que esto no puede pasar en ICA, por el tipo de industria en la que participa, pero sí sucede y nuestra oficina es dinámica. Por ejemplo, hemos dejado a nuestros financieros innovar en esquemas de financiamiento y, aunque hay proyectos que deben seguirse al pie de la letra, en la parte técnica también sucede. Y los recompensamos". Alonso Quintana

Una prisión corporativa es generalmente una organización en la cual se ignoran las iniciativas y la creatividad del personal, donde las  tareas son más importantes que las personas y donde no existe un interés genuino por los empleados.

"En prisión, se pasa la mayor parte del tiempo en una celda de 8x10. En el trabajo, se pasa la mayor parte del tiempo en un cubículo de 6x8. En prisión, la recompensa por el buen comportamiento es el tiempo libre. En el trabajo, la recompensa por su buen comportamiento es más trabajo".

Sin embargo, ir a la oficina todos los días no necesariamente debe vivirse como un castigo ¿Qué hace que una organización se convierta en una prisión corporativa, y cómo podemos evitar esta transformación desafortunada?

Las leyes escritas y no escritas, los procedimientos estándar de operación, las tácticas y estrategias calculadas, el posicionamiento jerárquico, el "comando y control": nadie puede negar la necesidad de una estructura en una organización para que funcione correctamente, ya que, al menos de manera parcial, la estructura permite que una organización logre sus metas.

Pero ¿la necesidad de ejercer el control dentro de una empresa puede obstruir su crecimiento? ¿Es realmente necesario formular tantas regulaciones? Dentro de la organización, ¿cuánta libertad real  tienen los espíritus innovadores para pensar y actuar?

A través de los años, hemos experimentado cómo los temores de perder el control pueden causar que las organizaciones resulten víctimas del exceso de regulación; y las consecuencias de esto son, como es de prever, la falta de motivación de sus ‘internos'.

Para escapar del síndrome de prisión corporativa, las organizaciones deberían comprometerse a desarrollar un liderazgo no autoritario, a escuchar activamente y a moldear las habilidades de gestión, de manera tal que los gerentes valoren la motivación, la confianza, el feedback constructivo y el reconocimiento abierto.

Crecimiento es libertad

Un factor primordial para debilitar la motivación de los empleados es la falta de oportunidades adecuadas para el crecimiento y el desarrollo. También la motivación inadecuada de las iniciativas o de la creatividad de los empleados, así como la falta de confianza en la gente con un nivel razonable de responsabilidad.

Los empleadores y los gerentes, a pesar de sus mejores esfuerzos, a menudo no logran estar lo suficientemente conscientes del verdadero potencial de crecimiento de sus empleados. Las tareas se consideran como lo único importante, y las aspiraciones de las personas pasan a segundo plano.

El resultado es que se desperdicia un importante potencial de emprendimiento y se desvanece la creatividad. Este fenómeno es particularmente notable en las organizaciones que están pasando por un periodo de crecimiento.  Los empleados brillantes rápidamente se sienten frustrados porque se dedica poca atención a su desarrollo profesional.

Cuando se trata de analizar sus funciones reales, a menudo también falta el interés genuino de la gerencia. La dirección no parece tener suficiente conocimiento de los aspectos intrínsecos de las tareas que mantienen a sus empleados automotivados y comprometidos con su trabajo.

Y también a menudo los gerentes carecen de las habilidades que son necesarias para realmente entender los problemas en el mismo momento en que surgen, tal como la capacidad de escuchar con empatía.

Una consecuencia directa de estos problemas en el lugar de trabajo es que la dirección recurre a reglas rígidas como respuesta a las preguntas sutiles. Es sumamente fácil sobreestimar la importancia de los beneficios extrínsecos para el empleado que garanticen su motivación.

No es la promesa de un bono o de vacaciones adicionales lo que hace que una organización resulte atractiva, sino más bien el ambiente de trabajo, la manera en la cual las personas se relacionan entre sí y la calidad de la comunicación que se lleva a cabo.

Dicho esto, los empleados -particularmente aquellos con ‘lugar de control externo'- pueden proyectar sus propios defectos en la organización. Se quejan de que son pocas las oportunidades reales de desarrollo y de crecimiento, como una manera de justificar su incapacidad de explotar las oportunidades reales que se les ofrecen.

En manos de la dirección

La conducta de los gerentes y directores sirve como ejemplo determinante.

Un gerente modelo define metas, pero no apunta hacia el lado preciso para alcanzarlas. Él o ella motiva al empleado a derribar las barreras visibles y el marco jerárquico, si así lo requiere el logro de la meta final.

Para mantener alta la motivación, demuestra claramente su confianza en sus empleados. Esto genera una combinación poderosa: el liderazgo no autoritario unido a la capacidad de escuchar activamente.

Lo que defendemos es el sistema ordenado de feedback constructivo. Sin una información práctica, individual y proporcionada regularmente los empleados elaborarán sus propias interpretaciones, las cuales pueden dar origen a conflictos y decepciones.

Una creencia común con la que nos encontramos, a pesar de que la evidencia indica lo contrario, es que la causa del alto recambio de personal es la falta de acuerdos de opciones sobre acciones que resultan realmente interesantes.

Los premios en base al desempeño tienen un efecto positivo sólo cuando recompensan actividades que refuerzan la cohesión mutua y el intercambio de ideas.

Un sistema de recompensas es mejor cuando se adapta de manera individual a cada empleado y cuando se relaciona con un sentido de justicia para todos los involucrados en la organización.

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Conclusión: ¡La atención sincera, la apreciación genuina y los cumplidos bien intencionados tienen mayor efecto que un bono anual!

El autor es Talent Partner NL en Deloitte, Supervisory Board Member en Dunamare Onderwijsgroep y Member of the Industry Expert Committee en Bencis Capital Partners.

FOMENTA LA INNOVACIÓN
Muchos ejecutivos se enfocan en la actividad cotidiana y dejan la innovación en segundo plano. Como resultado de ello, lo importante a menudo queda eclipsado por lo urgente. En estos días, la innovación no se limita a la tecnología o al lanzamiento de nuevos productos; más bien, lo que se necesita es la creación de una cultura innovadora en la cual todos sientan que pueden contribuir.
Las historias de éxito demuestran que cuando las cosas se hacen bien, la gente se involucra en el resultado. Aquí siete consejos para lograrlo:
1. Cualquier innovación implica introducir cambios en la manera en que se hacen las cosas para que las nuevas ideas se transformen en resultados. La gestión, por ejemplo, puede promover una cultura que favorezca la innovación transformando el estilo de liderazgo y preparando a aquellos que trabajan para la empresa.
2. En muchos casos, los líderes están buscando un sueño. Si este desafío es tangible y lo suficientemente atractivo, los empleados también se interesarán en él. La búsqueda de un sueño a menudo puede ser un motor más poderoso que las motivaciones extrínsecas, como por ejemplo, el pago. Y cuando los ejecutivos se muestran apasionados por la innovación y por la misión de su empresa, su energía y la claridad de sus ideas se contagian.
3. Otro aspecto que tienen en común los líderes de empresas altamente motivadas es que comparten valores que fomentan la experimentación y el aprendizaje.
4. Los ejecutivos en empresas innovadoras también tienden a tener su mente abierta a cosas nuevas y están deseosos de explorar proactivamente diversos modos para avanzar. Una vez que los empleados ven que la gestión se preocupa por la opinión del cliente, es más probable que ellos también la valoren.
5. Los altos ejecutivos en empresas de innovación tienden a ser personas sumamente decididas, y continúan apoyando las iniciativas aun cuando los resultados iniciales sean decepcionantes. En las empresas más innovadoras, la expresión “no es posible” se remplaza por “no sabemos cómo hacerlo”.
6. En las empresas más innovadoras, sus ejecutivos senior no sólo tienen confianza en sí mismos; también confían en el espíritu emprendedor de sus empleados.
7. La innovación debería ser entendida como un largo viaje a través de logros crecientes basados en el trabajo y la laboriosidad. Debe tener una meta clara, pero la libertad para experimentar debe también estar presente.
Joaquim Vilà Vilar, Escuela de Negocios de IESE, Universidad de Navarra.
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