En busca del nuevo CEO

Elegir un sucesor externo puede atraer la atención por cierto tiempo, pero son los líderes formados internamente quienes producen los mejores resultados y los más duraderos.
A.T. Kearney

"En ICA se optó por un sucesor de casa que como CEO impulsara el trabajo en equipo. Los directores internos tenemos visión a largo plazo, conocemos los procesos y tiempos de la empresa. Hace unos días nuestra acción tuvo una caída, un externo pensaría a corto plazo y trataría de aventar un home run para que suban; pero si queremos mantener el liderazgo debemos pensar con serenidad. Estamos en proyectos complejos que serán rentables en el futuro como la línea 12 del metro". Alonso Quintana

Los líderes de negocios que logran éxitos extraordinarios a corto plazo para sus empresas son quienes a menudo atraen la mayor atención; pero ¿cómo hace una empresa para conseguir el éxito duradero y el valor para sus accionistas y partes interesadas? ¿Cómo se relaciona el desempeño corporativo con el liderazgo del CEO a través del tiempo?

Un nuevo estudio de la Escuela de Negocios Kelley de la Universidad de Indiana y de Fred G. Steingraber, presidente de A.T. Kearney y director de la junta asesora, busca responder a estas preguntas.

La investigación tomó como base un grupo de empresas del índice S&P 500, y halló que las 36 compañías no financieras con CEO formados internamente, es decir, desarrollados y seleccionados entre el personal de la organización, superaron en desempeño al resto de las empresas que salieron a buscar afuera a su líder.

Las empresas cuyos CEO provienen de sus filas internas son líderes en casi todas las métricas, superaron a las otras compañías del índice S&P 500 en una amplia variedad de métricas, que abarcan desde las ganancias de la empresa, el crecimiento y los márgenes hasta la apreciación de la participación de la misma.

El estudio demostró que la sucesión bien dirigida del liderazgo es una de las obligaciones más importantes de la junta directiva de una compañía. 

La investigación demuestra que los CEO elegidos internamente tienen un desempeño superior en aspectos como la implementación de cambios estratégicos que perduran y se plantean a largo plazo.

Por otra parte, en general los CEO que vienen de afuera de la estructura de la empresa son buenos para implementar a corto plazo recortes de gastos, pero tienen problemas cuando se agotan esas oportunidades.

Es también posible que se esfuercen por metas poco realistas, que se arriesguen excesivamente y que tomen decisiones en base a supuestos viciados.

La planificación de la sucesión sigue siendo el desafío primordial en un corporativo. Se estima que sólo la mitad de las juntas corporativas de empresas públicas y privadas ponen en práctica un plan de sucesión para su CEO, y solamente 16% de los directores piensan que sus juntas directivas son efectivas al momento de planificar la sucesión.

Resulta aún más inquietante el hallazgo de que de los CEO reclutados externamente, 40% dura dos años o menos en su cargo, y 64% se retira de su puesto dentro de un periodo de cuatro años. Los CEO reclutados externamente también le cuestan a la empresa 65% más que los reclutados internamente.

Las empresas de mejor desempeño cuentan con un directorio absolutamente comprometido y con procesos efectivos. Un componente clave en el proceso de desarrollo y retención de talento es el acercamiento regular de los directores -de manera formal e informal- al talento interno.

Encontrar al mejor

Hay una serie de prácticas que pueden ayudar a preparar a los líderes potenciales, entre ellas, la experiencia en múltiples funciones, su capacitación y formación, y la evaluación de su desempeño. 

La clave es encontrar a la persona adecuada. Una razón por la cual tantas sucesiones no resultan exitosas es que los CEO externos no se adaptan lo suficientemente bien a lo que se necesita.

Algunas empresas han sido inteligentes en la introducción de programas de evaluación rigurosa -que se inician al principio de la carrera profesional de un candidato- a sus procesos de identificación de liderazgo.

Más adelante, un comité de nominación podría ayudar a  enfocar las energías en la selección del candidato adecuado. Además, si se involucra al CEO  en funciones en este proceso, el impacto podría ser altamente positivo, ya que el CEO conoce como nadie la cultura de la empresa así como la realidad cotidiana.

Sin duda, esta tarea no es fácil ni para los mejores CEO ni para las mejores organizaciones.

La sucesión del CEO es, a menudo, un evento en vez de un proceso. La investigación confirma que para la sustentabilidad a largo plazo es vital contar con un directorio profundamente involucrado en el proceso de sucesión y con un robusto proceso interno de sucesión.

Aunque la llegada de un CEO  estrella de afuera pueda atraer la atención por cierto tiempo, son los líderes formados internamente quienes a menudo producen los mejores resultados y los más duraderos.

SUCESIONES ACERTADAS
Existen cinco consejos que te permitirán pasar efectivamente un proceso de sucesión.
1. Las juntas directivas necesitan preguntarse: ¿hoy podemos nombrar a alguien o todos los que están en el plan de sucesión necesitan de uno a tres años para estar preparados?
2. Los planes no valen a menos que exista un proceso sólido que garantice que se está desarrollando correctamente y que sea del conocimiento de todos los candidatos internos y externos.
3. Las empresas deben buscar directores con experiencia suficiente para garantizar que la sucesión se abordará apropiadamente. Nadie debe ‘practicar’ por primera vez.
4. Las líneas abiertas de comunicación con los candidatos potenciales minimiza las sorpresas. Cuando llegue el momento, no querrás que tu candidato número 1 rechace el trabajo.
5. Debes mantener contentos a los ‘segundos’. Si quieres retener a estos ejecutivos, cuéntales por qué no fueron elegidos esta vez y por qué siguen siendo valiosos para la empresa.
FUENTE: Escuela de Graduados de Stanford.
ELEGIR EN CASA
Un análisis de empresas no financieras de S&P500 refiere que contratar a un CEO interno trae más beneficios a largo plazo.
Grupo de estudio Descripción /cantidad de empresas Rendi miento del activo (ROA) % Retorno del capital (ROE) % Rendi miento sobre la inversión (ROI) % Incre mento de la renta % Ganan cias por acciones (EPS) % Margen de ganancias % Aprecia ción de las acciones %
Grupo I 36 empresas de S&P 500 con directores formados internamente. 9.5 20.3 13.3 11.9 13.9 7.9 16.7
Grupo II Empresas S&P 500 con directores externos. 4.9 15.8 8.2 4.4 4.6 6.0 12.7
Grupo III Múltiplos promedio de desempeño anual durante 20 años. 179.2 125.3 152.8 238 253 129.5 127.4
*La cantidad total de empresas no financieras en S&P 500 en Grupo II variaron año con año, dependiendo de la cantidad de empresas financieras, pero variaron entre 373 y 400.
FUENTE: estudio de la Escuela de Negocios  Kelley , Universidad de Indiana, 2011.
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