Olvida a tu jefe: autoevalúate

Conoce tus fortalezas y debilidades para enfrentar mejor cualquier eventualidad y lograr los objetivos de la empresa
Regina Reyes-Heroles C.

Cuando el desempeño de Juan Alberto González, CEO de Microsoft México, fue calificado como insatisfactorio, supo que la única forma de mejorar era trabajando en sí mismo. Un CEO o directivo  que no logra una meta puede encontrar pretextos externos, como una situación económica compleja o un equipo fallido, explica Jorge Llaguno, profesor del área académica de Factor Humano del IPADE. "Si no nos autoevaluamos, no somos capaces de tener una estrategia de respuesta", añade.

Hay que saber cómo llevar a cabo una autoevaluación correcta para lograr el cumplimiento de metas. Éstos son los pasos para identificar fallas y encontrar tus fortalezas y tus áreas de oportunidad.

1. Conoce las expectativas. Para iniciar una evaluación, al directivo le debe quedar claro cuáles son las metas y qué se espera de él en la empresa. Las evaluaciones pueden estar enfocadas en uno de los objetivos del año, siempre y cuando no se pierdan de vista los elementos que coadyuvaron.

Una autoevaluación correcta analiza tres aspectos estratégicos:

Las actitudes que se tiene en relación con el equipo. Si se es un jefe autoritario o ausente, por ejemplo. Qué percepción del evaluado tiene la gente. Se debe tomar en cuenta qué esperan los subordinados, los pares y los jefes, señala Bernardette Lara, gerente senior de Capital Humano de Deloitte México. Y el contexto en el que se vivió el reto que se analiza. No es lo mismo si la empresa enfrenta una fusión, una crisis o un año de tranquilidad. "Durante una crisis es más válido ser un jefe tiránico para tener control", dice Llaguno, del IPADE.

Ya que se sabe qué se espera del directivo, entonces éste debe iniciar una evaluación para saber cómo está logrando los objetivos y qué actitud está tomando para que su equipo lo siga.

2. Identifica puntos de comparación. "Uno puede autoevaluarse, pero si no se conoce la percepción de los demás, el análisis no sirve", dice Lara.

La experta de Deloitte recomienda tener por lo menos ocho puntos de vista distintos de subordinados, pares, jefes y hasta clientes.

Hoy en día, la retroalimentación de los clientes es indispensable para un liderazgo expuesto. "Vivimos en la era del cliente; éste es aliado y principal competidor, por lo que su feedback permite una formación más completa y la creación de una identidad clara", dice Rafael Piccolo Ciriello, actual presidente de Piccollo Consulting y antiguo CEO de HP México.

Una de las metodologías más conocidas para las evaluaciones es la llamada de 360 grados, una evaluación integral que aporta la perspectiva del evaluado desde varios ángulos: supervisores, compañeros o subordinados. El mayor beneficio es el anonimato. El directivo puede saber qué se percibe de él sin saber quién lo piensa. También el empleado puede dar su opinión seguro de que no habrá represalias personales. El riesgo es que "pueden llenarse de forma poco seria si la empresa no toma en serio los comentarios. Hay que tener la capacidad de ser humilde para trabajar en lo que se recomienda y al mostrar resultados, las evaluaciones serán más serias", dice Llaguno.

Otra metodología es la de Assesment, que se lleva a cabo fuera de las oficinas en un assesment center. Se analiza la interacción del directivo por medio de juegos de roles y se hacen entrevistas también a los clientes, subordinados, pares o jefes para obtener las percepciones de las competencias del evaluado.

3. Obtén retroalimentación. Ya que se tienen las opiniones de las personas con las que se trabaja día a día, el directivo debe buscar la retroalimentación de un par o superior que le ayude a enfrentar de mejor manera las críticas o las alabanzas.

La autoevaluación pasa por una etapa de contraste que es como mirarse en el espejo desde los ojos de otro, explica Llaguno.

"Si buscas una autoevaluación es porque quieres saber cómo te desempeñas y necesitas la percepción externa, porque es con ellos con los que trabajas, no eres un ente independiente", dice Lara.

Hay tres formas de obtener el contraste o la retroalimentación:

Por un colega: ya sea el jefe, un colega con un puesto par o un experto en el área de recursos humanos en la empresa con quien se analicen los resultados y se hagan propuestas de cómo cubrir ‘huecos'.

Por un mentor: una persona en la empresa que no necesariamente sea un jefe o esté en la misma área, pero que sí pueda funcionar como guía; alguien que advierta de situaciones políticas en la organización u oriente sobre el camino para avanzar. Es importante que esta persona no tenga compromisos con otros directivos, ya que esto podría volver parcial al mentor al momento de hacer recomendaciones, dice Llaguno.

Por un externo:  por ejemplo, un coach o un consultor que no estén relacionados con la compañía. Normalmente, la empresa facilita y cubre los gastos de estas evaluaciones, aunque hay ocasiones en que los directivos tienen que pedir esta asesoría de forma individual y personal.

4. Recapitula para mejorar. Éste es un paso que tiene dos etapas, una individual y otra de consulta.

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En la etapa individual hay que examinar las áreas de oportunidad y las fortalezas identificadas a través de la autoevaluación. Se recomienda este periodo de análisis individual para  evitar formas de justificarse.

En la etapa de consulta se puede buscar una sesión de retroalimentación con un consultor o un coach. Pero hay que evitar que el mentor o el coach sea quien diga qué hacer, pues al poner la responsabilidad de la reacción en manos de otro se renuncia a la capacidad de liderazgo, añade Llaguno.

LAS ACTITUDES CORRECTAS
Parte de una autoevaluación es tener una predisposición indicada que te permita aprovechar los hallazgos y mejorarlos de la manera más adecuada. Jorge Llaguno, profesor del área académica de Factor Humano del IPADE, identifica dos características que no le deben faltar al directivo.
La humildad: en una evaluación hay que enfrentarse a lo que uno debe cambiar y hay que aceptar cuando las cosas que no se hacen de la forma más eficiente. Este principio se debe compartir en la empresa, hay que conversar no sólo de lo bien que se hacen las cosas, hay que iniciar con humildad.
La curiosidad: hay que querer saber en dónde se está parado. Si se pone el valor de la persona en el resultado de afuera, le asustará que lo evalúen. Hay que separar el valor personal de la evaluación. Se debe entender para aprender.
También habrá que tomar en cuenta la periodicidad con la cual se realizará la autoevaluación para mantenerse siempre al día. Lara, la experta de Deloitte, recomienda hacer dos sesiones anuales. “Una a mitad de año para poder tomar acciones correctivas si no estás haciendo algo bien y otra a fin de año para analizar posibilidades de crecimiento”, dice.
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