Cómo armar un equipo de estrellas

Qué debes medir para saber si tienes los empleados adecuados.
Delia Angélica Ortiz

La métrica más elemental para calificar a un equipo de trabajo es la puntualidad.

Hace 30 años, Kronos nació como una empresa que diseñaba relojes ‘checadores'. Con un parámetro tan básico como saber a qué hora llegan los empleados al trabajo, descubrió que el ausentismo le costaba a Volkswagen (VW) de México 25 mil dólares por minuto. VW tardaba hasta dos horas en encontrar un reemplazo para el trabajador que había faltado sin previo aviso. Hoy, lo logra en menos de 30 minutos y mantiene activa la línea de producción.

Como en el ejemplo de VW, los expertos en gestión de talento explican que la evaluación más efectiva del personal es la que se diseña a la medida de cada posición y que está estrechamente relacionada con los objetivos y los procesos de la empresa.

El peor escenario es que no haya mediciones. Pero, una vez que las evaluaciones existen, hay que verificar que sean las correctas. Para identificar qué es lo que deberías medir en tu empresa, responde estas tres preguntas.

1. ¿Dónde mides?

"Es un tema de planeación. No de reacción", resume Gabriel Alvarado, director para America Latina de Kronos, que ayudó a mejorar el pago de nómina, disminuir la rotación de personal y responder al ausentismo en la planta de VW, y hoy ofrece soluciones para monitoreo de la fuerza laboral.

Conocer a la compañía de la A a la Z e identificar cada uno de los pasos de sus procesos productivos son herramientas fundamentales para diseñar parámetros de medición, advierte Irving Alemán, gerente de Reclutamiento de Kelly Services. Cada empresa es diferente. Aunque el personal de recursos humanos o una consultora externa pueden asesorar, al final el jefe de operaciones deberá decidir los rangos de calificación. Por ejemplo: producir 100 autos diarios o contactar 50 clientes nuevos.

"Además, hay que prever dónde se pueden atorar las cosas. Luego, las mediciones periódicas darán la pauta para saber si se tomaron las decisiones adecuadas de productividad o si hay que rectificar porque algo se queda en el camino", dice Alemán. 

Alvarado, de Kronos, ejemplifica con los centros de autoservicio. ¿Las horas pico requieren de un mayor número de cajeros para evitar las largas filas o incluso requieren de más capacitación para poder operar con un número reducido de cajas? La respuesta dependerá de las necesidades de cada tienda: la zona donde se encuentra, el tipo de productos que vende, la capacidad de otros empleados para cumplir las tareas requeridas. 

Las empresas, dice Alvarado, deben identificar "las habilidades del personal frente a la demanda de producción, para ligar a las personas a las necesidades de la compañía".

2. ¿Cuáles son los objetivos y metas de la empresa?

Los objetivos de la organización deben fijarse con base en la metodología SMART (inteligente), que marca cinco condiciones: que sean específicos, medibles, alineados a la estrategia, factibles y realistas, y con un plazo para la entrega de resultados.

"Lo más importante es que en el proceso de fijar esos objetivos participen los empleados de forma directa", explica Jorge Castilla, socio de Capital Humano de Deloitte México. "Esto garantiza una diferencia en desempeño y productividad enorme, porque también genera compromiso por parte del trabajador".

Buscar la participación del trabajador es tan simple como preguntarle, a través de una entrevista personal o un cuestionario, los objetivos que identifica en su día a día.

El mecanismo que el experto de Deloitte recomienda para involucrar al personal en el diseño de metas es el ‘Sistema de Cascadas', donde los objetivos estratégicos para la alta gerencia descienden hasta la base de la organización, enriqueciéndose en cada escalón. Se pueden realizar reuniones entre directivos y gerentes, de éstos con su equipo directo y así, sucesivamente, hasta la base de la empresa. La información recaudada en estas sesiones deberá subir nuevamente hasta la alta gerencia. Este método, dice Castilla, permite diseñar objetivos alineados a la estrategia de la empresa y que también tengan sentido para todos los colaboradores.

"Es fundamental tener claridad estratégica, porque si no sabes qué quieres es difícil decirle a alguien más qué hacer -explica-. También hay que tener un programa de comunicación para difundir de manera adecuada la estrategia y objetivos de la empresa, y tener claro qué van a aportar los colaboradores a esa estrategia a través del logro de objetivos".

El camino más corto para asegurar los objetivos de la organización es definir las metas individuales de cada trabajador, señala Alina Landa, gerente regional de Relaciones Públicas de Manpower. Al tener claridad en las metas, tanto el líder como sus colaboradores tienen la oportunidad de organizar su día de modo que al final de una jornada laboral hayan abonado, en el corto plazo, a la satisfacción de objetivos de largo plazo.

"Es un modelo que cada vez está más enfocado al logro de objetivos", dice Landa. Lo que se mida también dependerá de cada área. Un área de consultoría requerirá que cada semana se visiten 100 nuevos clientes con características específicas, mientras que para un área comercial el parámetro será llegar a un monto de ventas mensual. 

3. ¿Qué métricas usas?

Los expertos coinciden en que solamente se pueden diseñar métricas de evaluación una vez planteadas las metas y los objetivos. Recomiendan que las mediciones sean periódicas y de 360 grados, es decir, que incluyan la evaluación del líder del proyecto, la de otros involucrados y la autoevaluación del empleado. Incluso, sugieren que sean en tiempo real. Las empresas de logística, por ejemplo, pueden enterarse   dónde están sus choferes vía GPS y cuándo hacen una entrega a través de aplicaciónes para celular.

Deloitte ha detectado que 30% de las empresas carece de esquemas de evaluación de sus empleados. "Alguien al final del año, con base en criterio personal, decide el salario de los empleados", comenta Castilla. "Hay otras empresas donde la inflación mueve los pagos, sin ningún tipo de retroalimentación para el personal".

Las mediciones, en realidad, son instrumentos para saber si se tiene a la gente correcta en cada posición, más allá de la información que puedan arrojar para registros de datos y escalas.

"Una cosa son las instrucciones y otra, los resultados", dice Alemán, de Kelly Services. "Lo más básico es ver si los resultados se están logrando. Eso significa que la entrega llegó a tiempo, que el empleado arrancó bien la máquina, que utiliza bien los materiales, que las piezas por hora están saliendo. Esa es una buena medición. El siguiente punto es hacer el proceso más eficiente".

Alemán explica que cuando el trabajador cumple el proceso de manera correcta, por ejemplo al visitar a 10 clientes en un día, será más probable que proponga alternativas para hacer más eficientes sus rutas e incluso visitar a 15 en la misma jornada.

EL OTRO LADO
La otra cara de la moneda es identificar personal que no cumple con las competencias necesarias para la organización. Implica hacer una revisión exahustiva, incluso de los procesos de contratación, y analizar si las deficiencias se produjeron pese a que el empleado tuviera las herramientas necesarias para su trabajo.
Sin embargo, prescindir de personal implica un costo. Por eso, las evaluaciones también deben permitir identificar posibles reubicaciones. Se trata de entender la administración del personal de manera holística.
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