Vuelve a los fundamentos y perdura

La base de toda empresa sostenible es su misión, dice Eric Viardot.
Marco Núñez

El objetivo de una compañía debe ser permanecer a través de los años y, para lograrlo, la estrategia es volver a los fundamentos, asegura Eric Viardot, profesor de política de empresas de la Escuela de Alta Dirección y Administración en Barcelona.

Viardot destacó la importancia de poner al frente a  los clientes y luego a la competencia al impartir un seminario sobre innovación y estrategia en la Universidad Anáhuac del Norte. La siguiente prioridad, dijo, es realizar un análisis interno para crear una empresa sostenible y duradera.

Por ejemplo, Telefónica, que forma parte del mercado cambiante de las telecomunicaciones, ha aprendido a adaptarse a las necesidades de cada país donde tiene presencia y a adoptar los métodos locales para perdurar. Telmex, aseguró Viardot, puede aprovechar ese ejemplo para hacer lo mismo.

¿Cuáles son los factores que influyen para que una empresa sea durable?

En México tienen una visión financiera de corto plazo. Como experto en estrategia, puedo asegurar que una empresa que desea tener éxito no tendrá durabilidad si sólo piensa a corto plazo y busca una rentabilidad inmediata. Hacer dinero en corto plazo no es complicado. Se puede ajustar el presupuesto, cortar gastos e inversiones durante uno o dos años y mantener la misma cifra de negocio y mejorar la rentabilidad. Pero no debes dejar de considerar que todas las inversiones que no estás haciendo hoy son el ciclo de negocio de mañana.

La innovación tiene un papel muy importante porque te ayuda a desarrollar tu negocio al ofrecer nuevos productos de valor. El problema es que a menudo la innovación cuesta cara y hay una discusión entre la rentabilidad a corto plazo y el éxito a largo plazo.

Hay que pensar en el largo plazo. Por eso, conocer la misión de tu negocio es muy importante. Las empresas de éxito tienen una caracterísitica común: una misión clara.

¿Cuál es la base de una misión de negocios?

Se debe empezar con la misión y definir su objetivo. En mi último libro expongo que la mayoría de los cursos de estrategia, influenciados por la escuela estadounidense, consideran que el propósito de una empresa es hacer dinero. Yo estoy en desacuerdo. Creo que lo más importante debe ser la permanencia.

Al crear una empresa, pregúntate cuál es tu objetivo: ¿hacer un montón de dinero o convertirte en un futuro éxito mundial? Las empresas con un objetivo claro son exitosas porque tienen una misión. Es el propósito fundador de cualquier estrategia.

¿Cómo se puede permanecer en el mercado?

Las empresas sostenibles saben que los clientes son tan vitales como el aire que respiramos. Sin ellos, el negocio no puede sobrevivir, crecer o sostenerse. Los clientes, con sus compras, aseguran los ingresos y proporcionan el flujo de caja esencial para las operaciones de la empresa.

Además, participan en el crecimiento y en la rentabilidad de la empresa y permiten que la compañía alcance economías de escala, basándose en la rentabilidad o permitiendo recortes de precios para conseguir nuevos clientes.

Tener clientes fieles como capital asegura beneficios de largo plazo, cuota de mercado y rentabilidad, condiciones esenciales para el crecimiento sostenible.

Los negocios sostenibles hacen todo lo que pueden por tener siempre clientes: los entienden, los escuchan, los miman. Ellos inspiran sus sueños y por eso estudian continuamente las características y expectativas de todos.

Las compañías sostenibles segmentan sus mercados mediante la identificación de subgrupos de clientes similares, aplican un principio de focalización para evitar abarcar demasiado y eligen siempre a los clientes más rentables a corto o largo plazo. En consecuencia, establecen prioridades de grupos de clientes a los que dirigirse y se esfuerzan para mantenerlos tanto como sea posible.

¿Cómo se realiza una planeación estratégica?

Hoy, la planeación se ha modificado en la adaptación y la flexibilidad. Ahora muchas empresas no tienen un plan estratégico claro. En los últimos años, el horizonte estratégico de las grandes firmas ha disminuido mucho. Hay compañías con un horizonte estratégico de dos o tres años que te obligan a flexibilizarte y esto es lo que ha permitido la globalización. Empresas como Apple son un claro ejemplo: trabajan mucho con China e India y se adaptan rápidamente. Esto antes no se podía hacer. La clave es la flexibilidad de la definición de la estrategia, la ejecución de operaciones y hacer correcciones en el camino.

¿Quién debe monitorear el avance de una estrategia?

El consejo revisa al nivel de la concepción de la estrategia, el CEO y la organización, en el plano de la ejecución. Ésta es una lección de las empresas que sobreviven: el consejo no sólo es responsable del diseño de la estrategia, también de cómo se lleva a cabo y se desarrolla durante su ejecución. El CEO tiene responsabilidad directa sobre la ejecución de la estrategia y el consejo ofrece diferentes puntos de vista.

Un ejemplo de buen monitoreo es L'Oréal, que desde hace 20 años ha triplicado sus negocios y valor. Apple también es una referencia, pero estuvo en quiebra hace 15 años. Esto nunca sucedió en L'Oréal.

¿Cómo debe ser una estrategia en tiempo de crisis?

Se debe regresar a lo básico. En muchas empresas la calidad de servicio ha bajado y han dejado de lado al cliente. Venden productos de poco valor y no consideran a la competencia, olvidaron pensar en el futuro y no anticiparon nada. El mensaje de mi libro es que no hay que cambiar ni revolucionar todo, pero sí hay que mantener los principios fundamentales en el negocio: respetar al cliente y ofrecerle productos de valor. También hay que ser conservador con las finanzas y tener un buen manejo administrativo. En el caso del banco Lehman Brothers, ellos se olvidaron de todas las bases y en 2008 quebraron.

Al analizar una crisis, ¿qué debe prevalecer?

En el negocio, todo inicia y termina con el cliente. Si no lo hay, no hay negocio. Al analizar el entorno, siempre hay que empezar con lo que pasa con el cliente y si el entorno económico le impactó. Si hay una crisis, hay que adaptarse.

Una clave de éxito para una empresa sostenible es respetar mucho al cliente. IBM tiene más de 90 años, no es una empresa tecnológica y aun así ofrece soluciones con la tecnología del momento, conoce a sus clientes y los respeta, con calidad de servicio.

¿Cómo se transforma la estrategia en resultados?

Es la cuestión central del CEO y las empresas. Es muy difícil formalizar la ejecución. Es un tema no sólo de recursos sino de habilidades y es un factor de éxito en la empresa.

La habilidad de ejecutar es una clave para la sostenibilidad de la institución. Hay empresas con buena ejecución, pero no permanecen porque ejecutar bien sin un objetivo claro es un camino al fracaso.

Un ejemplo es el caso de la empresa de computadoras Dell. Hace 10 años todos hablaban de ella y ahora ya no. No es un asunto de ejecución, sino que cambiaron el entorno y la competencia.

¿Cuál es la base para que una trasnacional adapte su estrategia en diferentes países?

Después de trabajar con muchas trasnacionales europeas, como Siemens, Nestlé o L'Oréal, noté que la experiencia es un factor importante y los que la tienen, podrán adaptarse en varios mercados.

¿Qué tipo de retos enfrentan las empresas mexicanas para adaptarse?

En el caso de Pemex, por ejemplo, es muy sencillo. Es una empresa con muchos recursos locales y control de su mercado local, un monopolio con pocos retos internacionales. Su única oportunidad sería una política de adquisiciones.

A diferencia del mercado del petróleo, que es muy organizado, las telecomunicaciones son un mercado que está cambiando mucho y se globaliza rápidamente. Cada dos años surgen nuevas empresas y con ellas retos diferentes. En el caso de Telmex, el reto es la globalización. Era el mismo caso de Telefónica, hace cinco o seis años: ahora es un benchmark, una empresa con mucho éxito, muy antigua, con buen management, que ha administrado la globalización, pues se adaptó a los métodos locales en otros países.

¿Qué hace exitoso a un CEO?

Si el CEO pierde la humildad, se olvida del cliente, de la competencia, del entorno y termina en bancarrota, como fue el caso de Enron.

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La vida de un CEO es una vida peligrosa. La realidad de las empresas es que son pocas las que perduran. Yo he contado más de 2,500 empresas que han rebasado los 70 años y conozco sólo 150 empresas que tienen más de 200 años: por ejemplo, Siemens, Nestlé y L'Oréal.

Eric Viardot tiene un doctorado en Management de la Escuela de Altos Estudios Comerciales de París. Ha trabajado como consultor para grandes corporativos de Europa, Asia y América. Actualmente es el coeditor del International Journal of Technology Marketing, además de ser profesor de estrategia corporativa y mercadotecnia de la EADA en Barcelona.

ESTRATEGIA PARA PERDURAR
Regresa a lo básico con una visión y ejecución clara del negocio, lo cual será el factor clave de tu éxito.
Fija una misión clara y define su objetivo. Recuerda que la meta es crecer y permanecer en el tiempo de manera sostenible.
Analiza tu entorno. Empieza por el cliente, así sabrás qué le puedes ofrecer.
Identifica tu ventaja competitiva con base en tus recursos y necesidades. ¿Qué tipo de oferta buscan tus clientes? ¿Qué rentabilidad puedes lograr?
Analiza y ejecuta tu estrategia. Es la brújula para saber hacia dónde va tu empresa.
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