Tu equipo tiene mucho que decir

Cuando un alto directivo toma una decisión que afectará a la empresa, positiva o negativamente, no puede olvidar a su equipo, que también se verá afectado. En toda organización existen eventos únicos que determinarán su rumbo y los empleados tienen el derecho a recibir explicaciones con argumentos que validen una decisión clave y a poder opinar sobre ellas, asegura Jochen Runde, director del MBA de la Cambridge Judge Business School.

El manejo de la probabilidad y la incertidumbre aplicado al terreno empresarial es uno de los temas preferidos de este economista. Los líderes deben cuestionarse con regularidad por qué su organización enfrenta determinados retos, considera Runde. Por ejemplo, no cumplir con sus metas de ventas en el periodo establecido.

Hacer ese ejercicio permite tener un ‘relato' de las causas que impiden a la compañía entregar los resultados esperados o planear mejores estrategias desde el punto de vista interno, no por condiciones externas al negocio.

Los mercados o escenarios adversos siempre estarán ahí y los fracasos no pueden adjudicarse a ellos, sino a las inconsistencias o decisiones realizadas a nivel interno.

¿Por qué un directivo adopta una estrategia y no otra? Hay que buscar la respuesta en cómo los equipos siguen y trabajan los objetivos de la empresa. "Hay que dar lugar al liderazgo colaborativo", afirma Runde y explica que en este esquema los colaboradores tienen la oportunidad de diferir con sus superiores respecto del camino que están siguiendo para alcanzar las metas propuestas.

A través de la colaboración, los líderes pueden promover espacios en los que el empleado tenga libertad para exponer ideas sobre cómo llegar a mejores resultados, sin temor a ser criticado y con la certeza de que será tomado en cuenta.

Pero no cualquier comentario se puede aprovechar. El líder debe estar seguro de que tiene un equipo talentoso cuyas opiniones realmente le darán un valor extra al momento de decidir. En especial, los jóvenes harán mejores aportaciones si tienen una clara idea de lo que hace y representa su empresa. Una buena opción para garantizar propuestas de calidad es a través de programas de educación continua. Un MBA en el momento indicado de la carrera de un colaborador podría ser la clave, dice Runde.

Y claro que ninguna colaboración podrá apreciarse si el líder no está dispuesto a escuchar. Para que este modelo funcione, la empresa requiere la adaptación de dos partes: un líder listo para escuchar al talento joven y un colaborador con la confianza y la preparación para hacer propuestas de valor.

Los nuevos ‘héroes' de los negocios son empresarios que saben tomar decisiones compartidas con su equipo. ¿Cómo debe trabajar un director para desarrollar el talento de sus empleados?

El nuevo mantra en negocios, y lo cual enseñamos en Cambridge, se llama ‘liderazgo colaborativo'. Esto significa que debe haber un enfoque menos jerárquico en la gestión. Eso formaba parte de modelos de gestión pasados, más tradicionales. Ahora hay que dar voz a los empleados e, incluso, crear situaciones donde tengan libertad para experimentar y poner en práctica sus propias ideas.

¿Todavía existen mitos sobre empoderar a los empleados jóvenes?

Los jefes tienden a limitar las ideas propuestas por los jóvenes. La forma de cambiar ese escenario es ver hacia arriba, es decir, tener visión para entender los resultados que se pueden obtener al dar voz a esos empleados. El liderazgo y la gestión exitosa surgen de la creación de escenarios donde los jóvenes estén en condiciones para producir más valor a la empresa. La economía del conocimiento involucra a esa población, les permite desarrollar sus ideas y lo mismo debe pasar en las empresas.

¿Cómo se debe preparar a esos nuevos talentos, qué conceptos deben dominar?

Las escuelas de negocios son una buena alternativa porque tienen modelos para analizar riesgos financieros, que es un aspecto importante. Hay que preparar a los colaboradores ‘clave' en aspectos como comprender y mitigar riesgos. También es necesario entrenarlos en temas como historia financiera, para que comprendan qué situaciones económicas han causado impacto en la organización. Desarrollar la apreciación del riesgo siempre debe estar presente, por el entorno de crisis.

¿De qué manera se debe profesionalizar a los jóvenes empresarios?

Por ejemplo, cuando algunos estudiantes llegan a un programa de MBA es porque cuentan con grandes logros, después de unos cinco años de experiencia. Lo que se observa, generalmente, es que a esos talentos se les especializa en sus puestos de trabajo, hecho importante, pero si se busca que esa persona tenga otro nivel y desempeño en la empresa, es obligado tener una apreciación más amplia del manejo organizacional y de liderazgo. Hay que adquirir habilidades de gestión y lo principal es que puedan lograr ese tipo de ‘ampliación' en poco tiempo.

¿Cuál es el momento indicado para impulsar la carrera de los talentos?

Es posible desarrollar capacidades de gestión en gente joven, con iniciativa, que quizá no tiene mucha experiencia en el negocio. Aunque es mucho mejor dar ese paso cuando la gente posee conocimientos previos, en promedio, cinco años. Por ejemplo, en nuestros programas se requiere experiencia laboral, cinco años en promedio, y un mínimo de tres.

¿Cómo se puede reducir el riesgo en la toma de una decisión ‘delicada', qué papel juegan otros miembros de la empresa, además del director?

Las organizaciones siempre deben saber qué explicaciones respaldan la toma de una decisión crucial. Hacer de esta situación un acto individual no es recomendable, siempre es importante considerar a los integrantes y áreas que sean clave en el tema sobre el cual se determinará. ¿Quieres explicar por qué una estrategia de marketing falló? Entonces debes reunirte con ese equipo. El ejercicio de preguntar e identificar causas debe ser una práctica y una virtud continuas en las empresas.

¿Cuál es la principal herramienta para el líder?

Escuchar atentamente es una de las mejores herramientas. Así, se identifican las debilidades de las propuestas y se descartan las que no son sólidas para tomar una decisión.

Jochen Runde es director del MBA de la Cambridge Judge Business School y co-editor del Cambridge Journal of Economics. Integra el Centro de Excelencia de Procesos e Innovación de esa universidad. Además, es director de Estudios en Management de Girton College, que forma parte de la Universidad de Cambridge.