Mulally al rescate de Ford

En una frase: Un CEO ambicioso y carismático logró recuperar Ford del abismo.

Especial para: Ejecutivos ahogados por la inercia de sus procesos.

En mayo de 2007, el nuevo CEO de Ford, Alan Mulally, tuvo una junta secreta con los líderes del sindicato de trabajadores, a quienes les propuso el siguiente escenario: la compañía había perdido más de 12,000 millones de dólares (MDD) el año anterior. Perdía dinero en cada uno de los modelos que producía en Norteamérica y había decidido vender sus marcas europeas, empezando por Jaguar, Aston Martin y Land Rover. "¿Qué creen que haremos con el dinero recaudado con estas ventas?", les preguntó Mulally a los sindicalistas, quienes se negaban a renegociar sus contratos con Ford.

El ejecutivo les ofreció dos opciones: continuar como estaban, perdiendo dinero y llevando a la compañía a la quiebra. O aprovechar ese dinero para construir media docena de plantas en México, donde sí era posible fabricar coches de forma rentable. "Decidan ustedes", les dijo Mulally. Los sindicalistas, abrumados por el carisma del CEO, que llevaba menos de un año en el cargo, aceptaron firmar un nuevo contrato con Ford con menos beneficios para sus trabajadores.

La anécdota la cuenta el periodista Bryce G. Hoffman en American Icon, su libro sobre la sorprendente resurrección de Ford, la legendaria automotriz de Detroit que en 2006 parecía a punto de hundirse y en los últimos años resurgió como una nueva potencia global.

Buena parte del mérito de este proceso se lo lleva -según la prensa especializada y también según el libro- Mulally, un ex director general de Boeing.

Una de las cosas que hace bien el autor es mostrar que los problemas de Ford existían desde hacía tiempo. Algunos de ellos desde su misma fundación por Henry Ford, en 1903. Muchas cosas positivas se pueden decir de aquella Ford inicial: "Puso al mundo sobre ruedas", inventó la cadena de montaje y creó la clase media industrial. Pero siempre fue, según el libro, una empresa que invertía "montañas de dinero para crear tecnologías novedosas (como el revolucionario Modelo T, en 1914) y que después no hacía nada para mantenerlas competitivas". También había permitido que se formaran cultos a la personalidad de líderes carismáticos y desalentó y expulsó a ejecutivos talentosos. Permitió que una cultura corporativa "cínica y despiadada" la vaciara.

La dependencia de Ford de un solo producto fue similar a su dependencia de un solo hombre. En lugar de liderar un equipo de ejecutivos, Henry Ford prefería gestionar su imperio industrial como un potentado, confiando más en las anécdotas que en los números: "Ésta es mi empresa, yo la construí -decía-. Mientras viva, la manejaré como yo quiera".

En 1945 se hizo cargo de la empresa Henry Ford II, nieto del fundador. Él creó una estructura corporativa moderna e instituyó un modelo disciplinado de prácticas de negocios, que pronto se convirtieron en un modelo para otras compañías. No duró mucho este espíritu: "Hank Segundo" (así lo llamaban) terminó siendo un tipo inseguro y celoso. Los ejecutivos empezaron a preocuparse más por su empleo que por el éxito de la compañía. En 1980 llegó el primer CEO ajeno a la familia.

A Ford le había ido bien en las décadas prósperas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, pero había comenzado a tener problemas (como sus colegas) con las crisis petroleras de los años 70 y la creciente competencia de las automotrices europeas y japonesas. En los 90, la Explorer de Ford fue la camioneta más vendida del mundo. En 1998, ganó 22,000 MDD, más que ninguna automotriz en la historia.

Pronto empezaría el camino hacia abajo. Un mal CEO (el australiano- libanés Jacques Nasser) dejó Ford desenfocada y endeudada. En 2000, murieron 140 personas por problemas en los neumáticos de la Ford Explorer. Bill Ford, presidente del consejo de administración y bisnieto del fundador de la empresa, echó a Nasser y asumió el puesto con el lema de "regreso a las fuentes". Las ventas de Ford siguieron cayendo. Bill Ford, en un gesto sin precedentes para un CEO, admitió que la tarea era demasiado complicada para él y contrató a Mulally.

El primer lema de Mulally fue "simplificar Ford". La compañía, dijo el recién llegado, tenía que enfocarse en lo que los clientes realmente querían, "no en lo que querían los ingenieros o los contadores". También demandó transparencia y honestidad. "Mulally vio que había poco de ambas", explica Hoffman.

La nueva Ford se basaría en los números. "Los datos nos harán libres", dijo en una de sus juntas. En lugar de alimentarse en el lujoso comedor de ejecutivos de Ford, Mulally iba a la cafetería general. Ordenó a sus ejecutivos conducir carros de la competencia, para aprender de ellos. Se mostraba entusiasta y optimista, pero la situación de Ford -mucho peor de lo que había pensado- lo había sorprendido.

"Ninguno de estos ejecutivos está calificado para su trabajo", le dijo su primer CFO. A Mulally le costaba encontrar, sobre todo, ejecutivos que se atrevieran a decir la verdad y a reconocer los problemas. Un par de meses después presentó su plan, basado en tres puntos: achicar el tamaño de la empresa al tamaño de su mercado, superar su cultura disfuncional y negociar un nuevo contrato con los sindicatos.

Ocurría algo extraño: la empresa fabricaba vehículos buenos y novedosos en Europa, pero casi todos los productos que vendía en Estados Unidos (y en México) eran aburridos y poco competitivos. Mulally apostó todo a crear un sistema global de desarrollo de producto. "Su objetivo era transformar una automotriz con operaciones en todo el mundo en una verdadera corporación multinacional", dice Hoffman. En esta dirección, Ford bajó de 97 a 56 su oferta de modelos en todo el mundo y concentró en 10 plataformas (chasis) dos tercios de toda su producción.

Algunas de las cosas que hacía Mulally para mejorar los cimientos de largo plazo de la compañía, sin embargo, la perjudicaban en el corto plazo. Especialmente en ventas. Durante muchos años, Ford había ofrecido a sus clientes enormes descuentos e incentivos en efectivo. Como resultado de esto, muchos autos y camionetas se vendían a pérdida. "Los incentivos eran un hábito difícil de quebrar", escribe Hoffman.

En 2008, con la recesión y la crisis financiera, la industria automotriz estuvo a punto de colapsar. Ford, sin embargo, ya había empezado a transformarse: había reducido la fuerza laboral, firmó un nuevo contrato con los sindicatos, se desprendió de sus marcas extranjeras y empezó a reducir su dependencia de las camionetas.

El gobierno de Obama ofreció un rescate a General Motors (GM), Ford y Chrysler. GM y Chrysler lo aceptaron, Ford lo rechazó. Fue un golpe de mercadeo extraordinario: los clientes valoraron el esfuerzo de la compañía por mantenerse a flote sin dinero público y volvieron a comprar sus productos. Hoy Ford es una empresa rentable y moderna, que ocupa los mejores lugares en los rankings de calidad y está preparada para los nuevos desafíos de este siglo, afirma Hoffman.

American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company

(‘Ícono Americano: Alan Mulally y la pelea para salvar Ford').

Bryce G. Hoffman, 432 páginas.

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