Apuesta con otros

Henry Chesbrough, uno de los grandes maestros de la innovación, llama a las empresas a compartir sus plataformas para reducir sus grados de riesgo.
Karen Christensen / Rotman School of Management

"El conocimiento tiene que dejarse libre para que pueda aprovecharse en beneficio de muchos". Ésta es la reflexión que, entre líneas, ofrece Henry Chesbrough, profesor adjunto y director ejecutivo del Programa de Innovación Abierta de la Escuela de Negocios Haas, quien asegura que si un negocio quiere prosperar, tiene que abrirse a las ideas que están más allá de sus cuatro paredes para compartir información y, en su caso, riesgos. "Con ello puede reducir el costo de la innovación, compartir recompensas y acelerar el tiempo para lanzarse al mercado".

Usted sostiene que la innovación hoy tiene que ser abierta. ¿Qué significa exactamente esto?

En un modelo de innovación abierto, las empresas usan las fuentes internas y externas de conocimiento para transformarlas en productos y servicios comerciales. La innovación abierta puede reducir el costo de la innovación, ayudar a una empresa a compartir sus riesgos y recompensas y acelerar el tiempo requerido para lanzarla al mercado. También puede ayudar a convertir un negocio en una ‘plataforma' a partir de la cual otros puedan crear.

La nueva motivación para la apertura es una reacción a un periodo anterior en el cual las empresas dependían de la innovación a través de la integración vertical. Desde el laboratorio hasta que el producto llegaba al mercado, todo se realizaba dentro de las cuatro paredes de la empresa. La apertura implica hacer un uso mucho mayor de las ideas y tecnologías que están afuera de la organización y permitir que sus ideas sean compartidas con otros.

Un beneficio relacionado con este tipo de innovación proviene de la participación de muchos más individuos y empresas en el mercado. Una cantidad mucho mayor de personas puede experimentar en paralelo todas las maneras posibles de usar y combinar el conocimiento. Sin lugar a dudas, ninguna persona o empresa por sí sola puede competir con esta explosión externa de ofertas potenciales dependiendo exclusivamente de su conocimiento interno.

También dice que si una empresa no logra adaptarse a la innovación abierta, esto podría llevarla a un fenómeno peligroso conocido como la ‘trampa del commodity'. Explíquenos este término.

Yo no fui el inventor de este concepto. Fue Richard D'Aven, profesor de Dartmouth, quien escribió un libro sobre este tema el año pasado. Una ‘trampa de commodity' se crea por la convergencia de tres fuerzas.

En primer lugar, la fabricación y el conocimiento del proceso de negocios y su entendimiento son ampliamente distribuidos, lo cual significa que es cada vez más difícil para las empresas diferenciar sus productos y sostenerlos a través del tiempo. En segundo lugar, las computadoras y las redes están expandiendo el diseño de productos y las herramientas de procesos a todo el mundo y a lugares donde los productos pueden fabricarse de manera económica. Y, en tercer lugar, se está reduciendo el tiempo de duración de un producto en el mercado.

Cualquiera que haya comprado un teléfono celular el año pasado puede confirmar la velocidad con la que se mueven los ciclos de vida de los productos en este mercado: los nuevos diseños y las nuevas capacidades aparecen cada cuatro o seis meses, lo cual significa que hasta los productos exitosos y diferenciados rápidamente pierden su brillo. Más allá de las organizaciones individuales, estas tres fuerzas crean un desafío significativo para la prosperidad económica de las economías avanzadas de todo el mundo.

¿Cree que un gran porcentaje del crecimiento de una empresa debería provenir de los servicios innovadores de las economías en desarrollo?

Desde hace un tiempo, los servicios han sido el vehículo de crecimiento de las economías avanzadas: después de que hace un siglo tuvieran un pequeño porcentaje en la economía de Estados Unidos, ahora representan más de 80% del PIB, y comprende a más de 60% del PIB de 35 de las 40 principales economías de los países de la OCDE. Sin duda, en el futuro, el crecimiento provendrá de los servicios que vendrán de las naciones en desarrollo.

Algunos creen que es erróneo hablar de economías en desarrollo, porque en algunos aspectos éstas ya son desarrolladas; hay regiones de la costa de China donde el estándar de vida es tan alto como el de los países de Occidente, por ejemplo. Especialmente en los últimos tres años, con los problemas económicos de Occidente, las economías de China, India, Brasil han crecido vertiginosamente.

La economía global se está reequilibrando, se aleja de los centros tradicionales de riqueza y se acerca a un concepto de la riqueza distribuida a nivel global, donde Occidente sigue siendo próspero pero ahora también con una nueva prosperidad en todas estas áreas. A su vez, éstas van a necesitar mucho crecimiento para sostener y apoyar la prosperidad, y mucho de esto vendrá de los nuevos servicios.

Como el tiempo de las personas es cada vez más valioso, tendrán interés en contar con más y mejores experiencias para hacer uso del tiempo que tienen. Es por esto que las empresas deben dejar de pensar como fabricantes de productos y empezar a hacerlo desde una perspectiva de servicio.

¿Cree que los servicios intensivos en conocimiento serán el motor de crecimiento para la economía global?

Cuando la gente habla de servicios piensa en cosas como un corte de pelo o en contratar a alguien para que cuide su jardín. Servicios que no están basados en el conocimiento. Éstos incorporan, incrementan y reusan el conocimiento para que, con el tiempo, las cosas sean cada vez más productivas a través de un proceso de aprendizaje.

Por ejemplo, cuando usted compra un libro de Amazon, la empresa puede informarle -gracias al conocimiento que posee- que quienes adquirieron este libro también disfrutaron de estos otros títulos. Usted no siempre comprará los libros recomendados, pero de vez en cuando dirá "ése suena interesante'. Como resultado de su base de conocimiento, Amazon genera transacciones más grandes y, además, los clientes tienen una mejor experiencia con ello. Todo, debido al conocimiento extra que la compañía estadounidense ha reunido con el tiempo.

Hay que apalancar servicios

Usted dice que como las redes y las telecomunicaciones mueven la información cada día a mayor velocidad, el conocimiento que no se mueva rápidamente -el conocimiento tácito- es cada vez más valioso. Explíquenos esta teoría.

Ésta es una de las bases fundamentales de la innovación abierta. En los días de la integración vertical, las empresas podían realmente tener una ventaja de conocimiento con respecto a sus competidores. No existía un modo para que los otros accedieran al conocimiento que las organizaciones habían desarrollado a nivel interno. Pero gracias a los avances en comunicación y a internet, la mayor parte de esto es ahora conocimiento codificado, es decir, conocimiento que puede escribirse y transmitirse y está disponible haciendo un clic.

En un mundo donde hay tanto conocimiento disponible gratuitamente, el que hará la diferencia será el tácito. Este conocimiento sólo se puede lograr y valorar pasando por la experiencia. Un ejemplo rápido de esto es aprender a andar en bicicleta. Tengo dos hijas y les fue difícil aprender. Yo les podía decir qué tenían que hacer -la parte codificada- pero tenían que experimentar por sí solas la parte de la experiencia.

El secreto para aprender a andar en bicicleta es que si usted anda un poco más rápido es más fácil mantenerse en equilibrio, que si trata de hacerlo lentamente. Fue difícil para ellas creer en sí mismas hasta que pasaron por una serie de caídas y se dieron cuenta de que no funcionaba tratar de andar lentamente.

¿Qué es un diferencial de utilización y por qué es importante?

Es una fuente de valor oculto para las organizaciones que están pensando en lanzar nuevos servicios o en modificar el foco de su negocio a partir de un producto o servicio. La idea es que en el transcurso de la creación de un negocio, usted tiene que hacer inversiones en ciertos activos fijos. Podría ser una planta para la fabricación, su marca, las patentes u otra propiedad intelectual.

Todas estas cosas son fijas e irregulares, ya que, mientras más transacciones haga, se usan más y se vuelven más asequibles por transacción o por unidad. El diferencial busca impulsar la utilización de un activo fijo. Un ejemplo de ello es el club náutico cerca de mi casa en Berkeley.

Allí, dan lecciones de navegación e inicialmente el club era el dueño de sus propios barcos. Pero llegó a la conclusión de que tenía más sentido tener a personas que fueran las dueñas de sus embarcaciones y que las ofrecieran para rentarlas allí. El club les paga a los propietarios cada vez que utiliza sus barcos y los propietarios obtienen el mantenimiento gratis de la embarcación cada vez que ésta se usa.

Describa cómo ciertas empresas, por ejemplo de servicios financieros, pueden convertirse en ‘plataformas'. ¿Cómo sucede esto y cuál es el impacto?

Éste es uno de los mensajes más fuertes de la innovación abierta: para escapar de la ‘trampa del commodity' hay que apalancar los servicios en base al conocimiento, pero para hacer que esto sea realmente sustentable y escalable necesita abrirlos y esto significa transformarlos en una plataforma. Una plataforma es un sistema en el que los otros invierten e innovan juntos y por encima de su oferta, y estas innovaciones hacen que su oferta sea más atractiva para sus clientes. Por lo tanto es buen negocio para ellos, pero en realidad también mejora el valor de su negocio.

Amazon es un ejemplo de este tipo de plataformas. Cuando usted compra un libro de ellos sale de un depósito de Amazon; pero cuando adquiere una joya en realidad proviene de una tercera parte a quien se le permitió usar las mismas herramientas de diseño de la página web que hace que la página de joyas se vea exactamente igual al resto del sitio de Amazon.

Este enfoque de plataforma permite a esta compañía ampliar sus economías de alcance y ofrecer más opciones para sus clientes, sin tener que asumir los riesgos de inventario y de comercialización que implicaría ofrecer un inventario adicional en la categoría de joyas.

¿Cuál es su consejo para las organizaciones que quieren abrirse, pero que no están seguras de cómo empezar?

Mi primer consejo sería abrirse internamente antes de intentar la apertura al exterior. Muchas empresas siguen teniendo distintos departamentos que operan como silos: la información se comparte dentro de cada función, pero se racionaliza entre las funciones y es limitado el conocimiento que se comparte.

La innovación abierta simplemente no puede practicarse en estos ambientes. Cuando usted ofrece un nuevo servicio para sus clientes, a menudo ellos necesitan interactuar con distintas áreas funcionales de su negocio: su departamento de crédito podría tener que confirmar que ellos pueden pagar por el servicio, otro departamento podría tener que garantizar que el producto esté disponible en stock o el departamento de mercadotecnia podría tener que confirmar si existe alguna garantía o un descuento.

 Las empresas que no comparten este tipo de información internamente encontrarán mucho más difícil pasar al modelo abierto.

Henry Chesbrough es profesor adjunto y director ejecutivo del Programa de Innovación Abierta de la Escuela de Negocios Hass. Es autor del libro Open Services Innovation Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era.

CLAVES PARA INNOVAR

Henry Chesbrough enumera siete reglas básicas para gozar de los beneficios de la innovación abierta.

1. Piensa en tu negocio como un servicio para sustentar la rentabilidad y lograr un nuevo crecimiento.

2. Los innovadores deben ‘cocrear' con los clientes. Esto requiere el desarrollo de esquemas para gestionar el conocimiento tácito.

3. Usa las fuentes internas y externas de conocimiento para transformar las nuevas ideas en productos y servicios comerciales.

4. Los modelos de negocio se transforman con la innovación de servicios.

5. La fabricación y el conocimiento del proceso de negocios, así como su entendimiento, tienen que ser distribuidos ampliamente.

6. Ninguna empresa puede por sí sola competir dependiendo exclusivamente de su conocimiento interno.

7. En un mundo donde hay mucho conocimiento disponible, el conocimiento ‘tácito' marca la diferencia.

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